Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер

Как определить, хорошо ли вы работаете на потребителя? Это проявляется не в прибылях компании за прошлый год, а в том месте, которое она занимает в умах и сердцах своих клиентов. У компаний, которые стабильно увеличивают принадлежащую им долю умов и сердец, неизменно растут и доля рынка, и прибыли.

У одного из немецких банков было множество филиалов по всей стране. Размеры филиалов сознательно ограничивались, а их руководителям ставилась одна задача: помогать клиентам стать богаче. Руководители поэтому не только принимали от клиентов вклады и выдавали им ссуды, но и учили их, как лучше делать сбережения, вкладывать средства, брать кредиты и покупать. В каждый филиал поступали журналы, посвященные этим вопросам, кроме того, там периодически проводились бесплатные семинары для клиентов – всё для того, чтобы помочь им разбогатеть.

Маркетинговое мышление стало меняться: стремление извлечь максимум прибыли из каждой сделки постепенно уступает место заботе о прибыльности системы отношений с клиентами в целом. Будущее рынка за маркетингом по базам данных, при котором мы достаточно знаем о каждом потребителе, чтобы правильно и своевременно формулировать для него индивидуальные предложения. Вместо того чтобы видеть в каждом человеке потребителя, мы должны видеть в каждом потребителе человека.

Но, как ни важно хорошо обслуживать всех клиентов, это вовсе не означает, что всех нужно обслуживать одинаково хорошо. Каждый клиент имеет значение для компании, но некоторые значат для нее особенно много. Клиентов можно разделить на три группы: тех, кому мы рады, тех, кого мы терпим, и тех, кого мы ненавидим. Но лучше пользоваться для классификации финансовыми категориями, тогда клиенты будут называться платиновыми, золотыми, серебряными, железными и свинцовыми. Лучшим клиентам следует предоставлять больше льгот и привилегий – как для того, чтобы их удержать, так и для того, чтобы дать остальным стимул к переходу в ту же категорию.

При одном из банков действует закрытый клуб, в который приглашаются только его крупные вкладчики. Ежеквартально там проводятся отчасти социальные, отчасти образовательные встречи. Члены клуба имеют возможность встретиться с финансовыми гуру, артистами и знаменитостями. Им была бы отвратительна мысль о том, чтобы сменить банк и потерять членство в клубе.

Однако на самом деле компаниям следовало бы классифицировать своих клиентов иначе. Первая группа – это самые прибыльные клиенты, они заслуживают максимального внимания в настоящий момент. Вторая группа – самые перспективные клиенты, заслуживающие максимально пристального длительного внимания. Третья группа – самые уязвимые клиенты, с которыми нужно быть особенно предупредительным на ранней стадии контакта, чтобы не расстроить начавшиеся отношения.

Впрочем, не всякого клиента стоит удерживать. Ведь есть и четвертая категория – самые противные клиенты. Они либо вообще не приносят прибыли, либо эта прибыль слишком мала и не покрывает затрат, вызванных теми неудобствами, которые они причиняют. Некоторых из них следует «уволить». Но прежде чем сделать это, дайте им последний шанс исправиться. Поднимите для них расценки и/или сократите объем услуг. Если они останутся, то начнут приносить вам прибыль, а если уйдут, то станут сосать кровь из ваших конкурентов, что тоже неплохо.

Некоторые клиенты вполне прибыльны, но работать с ними сложно. Они могут оказаться для вас подлинной находкой. Если вам удастся удовлетворить самых привередливых своих клиентов, вы наверняка сможете удовлетворить и всех остальных.

Не оставляйте без внимания жалобы потребителей. Раздраженный клиент может серьезно подпортить вам репутацию, и этот риск нельзя недооценивать. Завоевать репутацию трудно, потерять же можно в одночасье. В IBM поступающие жалобы встречают радостно. Жалующийся клиент – лучший друг компании. Жалоба привлекает внимание компании к проблемам, которые, останься они неразрешенными, могут привести к потере клиентов.

Потребности