Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

^{Давайте сравним услуги юристов, один из которых имеет частную практику, а другой работает в крупной многопрофильной компании, специализирующейся на оказании услуг по сопровождению бизнеса.}

^{Первый юрист в лучшем случае имеет в арсенале компьютер с «Консультантом» и выходом в Интернет, секретаря, какие-то знакомства, телефонную линию, машину и то, что составляет его дресс-код. Естественно, что бы он ни делал, он все делает сам.}

^{Второй юрист располагает гораздо более серьезным потенциалом доступа к информации, так как крупная компания a priori имеет в своем распоряжении огромные базы данных с высоким быстродействием и удобной навигацией, у него всегда под рукой оргтехника последнего поколения. В его распоряжении не только все его знакомые, но и масса связей, предоставляемых ему компанией. Его коммуникации с информационными источниками поражают воображение. Часть работы (например, поиск данных, оформление документов и пр.) он делегирует специально предназначенным для этого сотрудникам, на встречу с клиентом его отвозит шофер компании, предоставляя нашему юристу дополнительное время, вопросы его дресс-кода решает специально обученный модельер и т. д. Ну скажите сами, кто из этих двоих (при сопоставимых профессиональных качествах и умственных способностях) будет работать эффективнее и качественнее???}

Ряд успешных сервисных компаний взяли на вооружение стратегию развития за счет географического охвата рынка путем открытия новых филиалов/представительств, создавая сети, являющиеся на сегодняшний день высшей ступенью развития компании в сфере услуг. Растущие доходы населения подталкивают инвесторов на вложения в этот бизнес.

Для сетевых компаний, зрелых настолько, чтобы работать в нескольких ценовых категориях, сети имеют дополнительную ценность кроме обеспечения доступности услуги для потребителей. Развернутая сеть самого нижнего ценового класса выступает в амплуа «рыночного пылесоса», обеспечивающего не только наполнение своего уровня, но и – в перспективе – переход потребителей внутри сети на более высокие ценовые уровни по механизму внутренней дистрибуции.

Этот прием позволяет избежать оттока потребителей, нужды и запросы которых переросли возможности компании. Они могут получать услуги более высокого класса, не выходя из системы (сети). При этом единая система скидок и программы лояльности удерживают их внутри системы, обеспечивая ее лояльными потребителями на долгий срок.

По оценкам экспертов, работающих в области услуг, общее количество сетевых сервисных компаний не превышает пока 10–15 % (для Москвы) от общего объема предложения. Санкт-Петербург в силу заметного отставания от Москвы по темпам роста и концентрации бизнеса в целом пока может похвастаться весьма незначительным количеством крупных сетей, хотя и здесь заметны изменения. Как бы то ни было, описанная тенденция является ощутимо выраженной и требует к себе пристального внимания.

Естественно, для сетевых сервисных компаний актуален вопрос о выборе конкретной методики оценки местоположения филиалов. Для каждой конкретной компании, равно как и для каждого конкретного рынка, он имеет свою специфику и решается в соответствии с общим подходом к менеджменту и аспектами целеполагания. Наиболее распространенными методиками являются:

• стратегическая: определение стратегии покрытия (возможны варианты: зонирование, центры притяжения, равномерность и т. п.) и целевой подбор по соответствию. Алгоритм: определяется местоположение, запускается процедура поиска если находится то, что искали, создается филиал/представительство;