Маркетинговое мышление, или Клиентомания

Эта схема высоко ценится академистами и не очень высоко ценится практиками. Когда я впервые увидел эту диаграмму много лет тому назад, она меня озадачила – а как ее вообще можно использовать для решения кучи моих каждодневных проблем? Модель оказалась совершенно бесполезной. У меня также возникло множество вопросов разного характера – маркетингового, логического, психологического и «технического».

Давайте начнем с того, что лежит на поверхности.

Почему «силы», если диаграмма говорит о каких-то угрозах и властях (или влияниях)? Что означают стрелки? Что представляет собой стрелка в центральном квадратике? Четкая симметрия картинки порождает довольно забавные идеи: «Власть поставщиков является зеркальным отражением власти покупателей». Кто бы мог подумать?

Почему стрелочки указывают на «Конкуренты в отрасли»? Может быть, это намек на то, что, говоря о конкуренции, мы должны чуточку больше внимания обращать на… конкурентов? Но почему тогда на показанной ниже версии «сил» конкуренты не более важны, чем, скажем… покупатели (как конкуренты)?

Некоторые авторы утверждают, что пять конкурентных сил Портера имеют отношение к МИКРОэкономике, но при этом схемы называются «Пять сил, определяющих прибыльность промышленности» и «Привлекательность промышленности», что говорит о том, что силы на самом деле имеют отношение к МАКРОэкономике.

Каково назначение этой модели?

Вынужден признаться, что мне так и не удалось его постичь. И, похоже, что не только мне. В литературе имеется букет мнений о назначении пяти конкурентных сил Портера, от «понимания мест средоточения власти в бизнес ситуации» до «выявления возможности успеха новых продуктов или бизнесов».

Но должно же быть какое-то назначение, хоть самое незначительное, в академическом мозгу д-ра Портера! Может быть, оно в том, чтобы просто напомнить непросвещенным практикам, что есть такая вещь как конкуренция и что на нее следует обратить внимание? – Если это так, то спасибо за грандиозное открытие!

Или, может быть, Портер намеривался ошарашить практиков, заявлением о том, что они должны конкурировать не только с конкурентами, но также со своими поставщиками, заказчиками, сотрудниками и даже покупателями!

А если модель предназначалась для того, чтобы помочь проводить какой-то макро– или микроэкономический анализ в нынешней предельно сложной бизнес-среде, то модель для этого неуместна и слишком примитивна. Даже более примитивна, чем SWOT.

Эта модель прямо или косвенно затрагивает несколько фундаментальных понятий. Доктор Портер сваливает в кучу конкурентов, поставщиков и, кто бы мог подумать, покупателей, и называет их всех … конкурентами. Создается впечатление, что он никогда не слышал слово «партнеры».

Декарт говорил: «Уточните значения слов, и вы избавите человечество от большинства его заблуждений». Давайте же и мы кое-что уточним для доктора Портера, чтобы спасти бизнес-человечество от его лингвистических и маркетинговых заблуждений. Печально то, что профессор из Гарварда не чувствует тонкой взаимосвязи между основополагающими понятиями.

Конкуренция и конкуренты

Западная маркетинговая традиция рассматривает маркетинг как войну. Конкурент – это враг, которого нужно обойти, вытеснить, уничтожить. Любая компания мечтает иметь по возможности меньше конкурентов. Мы вернемся к этой «мудрости» при обсуждении покупателей и поставщиков.

«Конкуренты в отрасли» vs. «сила покупателей». Легко видеть, что эти две «силы» взаимозависимы – сила покупателей есть функция интенсивности конкуренции и коммодитизации.

Коммодитизация. Это проклятие новой экономики, которое существенно осложняет конкуренцию. Но о коммодитизации в картине Портера ни слова.