Mary Kay®:путь к успеху

Указанные виды стресса приносят нам пользу, однако другие его типы могут оказать деструктивное воздействие на бизнес, подрывая моральный дух сотрудников и снижая эффективность их работы. Я убеждена в необходимости создания дружеской, непринужденной рабочей атмосферы. Жизнь слишком коротка, чтобы поступать иначе. Как я неоднократно повторяла, люди работают эффективнее, когда они счастливы и свободно себя чувствуют со своими руководителями. Следовательно, дружеская и продуктивная атмосфера начинается с вас как с руководителя. Ваше настроение оказывает непо средственное влияние на настроение тех, кто вам подчиняется. Приятный, доброжелательный руководитель служит источником меньшего стресса для своих подчиненных, чем деспотичный, которому нравится критиковать людей. Я работала в подчинении у диктаторов, которые всегда были готовы наброситься на работника при малейшем поводе для недовольства. Я также работала в офисах, где все сотрудники настолько боялись поднять глаза от своей работы, что вы почти могли увидеть капельки пота у них на лбу. Это как раз такой вид стресса, без которого мы вполне можем обойтись.

У руководителя обычно есть полномочия либо уволить работника, либо определить его будущее внутри департамента. Работник, лишившийся благосклонности начальника, может жить в постоянном страхе, что ему сделают выговор, понизят в должности или даже уволят. Это вызывает стресс.

Я побывала в таких условиях и никому не пожелаю такого опыта. По этой причине я прилагаю все усилия для создания полностью противоположной атмосферы – такой, в которой люди бы знали, что меня искренне волнует их благополучие. Когда руководителю небезразличны его подчиненные, приятная атмосфера, которую порождает такое отношение, распространяется по всей организации.

Неуверенный руководитель служит источником стресса для других

Люди чувствуют себя на работе более уверенно, когда ими руководит решительный человек. Если руководитель не в состоянии принимать решения и бороться с проблемами, это вызывает стресс у его подчиненных. Региональный менеджер компании, занимающейся офисным оборудованием, однажды признался мне: «Я совершенно расстроен ситуацией на своей работе. Вице-президент по продажам сказал, что мой участок демонстрирует плохие результаты, и добавил: „Сделай так, чтобы ситуация наладилась“. Но он никогда не называл требуемых показателей эффективности, так что я не понимаю, чего конкретно он хочет. Я также не понимаю, почему он сказал, что у нас падают продажи, ведь они возросли по сравнению с прошлым годом. Мои торговые агенты хорошо работают, и у нас нет проблем в обслуживании существующих клиентов. Я попросил его выразиться точнее, но он отказывается что-либо объяснять». Неудивительно, что этот региональный менеджер по продажам расстроен и испытывает сильный стресс. Когда людей держат в неведении относительно того, чего от них ожидают, возникает тревога.

Хороший руководитель указывает направление

Людям комфортно работать с уверенным руководителем, который указывает им направление движения и точно дает понять, чего он хочет и чего от них ожидает. Некоторых подчиненные называют «жесткими», однако они, по крайней мере, дают понять, что происходит. Разумеется, бывают слишком уверенные руководители – так что никто не осмеливается им возразить, даже когда они явно неправы. В таких условиях работники уклоняются от конфронтации. «Если он что-то решил, – говорят они, – нет смысла с ним спорить. Он начальник, и я бы не хотел ему перечить». Есть разница между уверенным руководителем и деспотом.

Также существует большая разница между руководителем, стремящимся к совершенству, и жестким бескомпромиссным перфекционистом. Последний может оказывать на своих подчиненных необоснованное давление, а никто не может работать хорошо, пытаясь соответствовать неоправданно завышенным ожиданиям. Поэтому, хотя стремление к совершенству вызывает восхищение, к ошибкам и неудачам нужно относиться терпимо. Нереально всегда ожидать безупречности, поэтому руководителю не следует устанавливать для своих подчиненных недостижимые цели.

Я также не считаю правильным установку нереальных сроков. Опрометчиво со стороны руководителя давать работнику задание, на выполнение которого необходимо три дня, но требовать, чтобы оно было сделано на следующий день. Я знаю президента крупного банка, известного тем, что он всегда в последний момент поручает своим подчиненным крупные дела, которые невозможно выполнить за отведенное им на это время. Эти нереалистичные сроки являются для его сотрудников источником ненужного стресса.

Руководитель также должен давать ясные, четкие задания. Люди теряются, когда им просто говорят: "Сделайте что-нибудь по поводу того-то и того-то". На вопрос "Что конкретно вы хотите?" руководитель бросает: "Я не могу вам все разъяснять, просто позаботьтесь об этом. Я занят, и у меня нет на вас времени". Неясное или двусмысленное указание может вызвать стресс и снизить производительность.