Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

Сколько ваших знакомых может начертить план собственного дома, нарисовать красивый портрет, достойный висеть в гостиной, или сделать пластическую операцию? Шансов на это мало… Хороший веб-дизайн – точное искусство и наука. Однако MySpace не согласна с этим и разрешает пользователям ломать все на странице, пока не останется ничего полезного, удобочитаемого и пригодного… Facebook предпочла ограничить хотя бы базовую структуру своего сайта[453].

В 2011 году News Corporation продала сеть MySpace маркетинговой компании Viant всего за 35 миллионов долларов[454].

Успех компании Stripe, занимающейся электронными платежами, показывает, что в случае, когда разработчики платформы достаточно хорошо понимают потребности пользователей, ей даже не нужно появляться на рынке с самого начала. К 2010 году определенно не было недостатка в посредниках, помогающих онлайн-бизнесу получать платежи от клиентов. Некоторые такие сервисы, вроде PayPal, были ориентированы на физических лиц и малый бизнес, в то время как другие, например Chase Paymentech и Authorize.Net, обслуживали крупных продавцов.

Однако братья Патрик и Джон Коллисоны, которым тогда был 21 год и 19 лет соответственно, чувствовали, что пользовательские интерфейсы и взаимодействие с пользователем, предлагаемые всеми этими компаниями, недостаточно быстры, просты и качественны для стремительно развивающегося онлайн-бизнеса. Электронная торговля становилась масштабным явлением, выходящим далеко за пределы наполнения «корзины» на сайте продавца и щелчка по кнопке «Оформить заказ», и она все чаще производилась с помощью мобильных устройств. Эта тенденция ставила новые задачи с точки зрения пользовательского интерфейса и взаимодействия с пользователем. Как нам объяснил Патрик Коллисон, «перенаправление [из приложения] в PayPal, чтобы войти в свой аккаунт, не работало на телефоне»[455]. Поэтому братья решили сконструировать что-то вроде Amazon Web Service для платежей: удобный для доступа облачный сервис, который подходил бы для потребностей определенной группы клиентов, а именно онлайн-продавцов и предпринимателей, использующих приложения, и менялся бы в зависимости от этих потребностей.

Когда Коллисоны взялись за дело, они быстро поняли, насколько многочисленны такие потребности и сколько из них существующие платежные системы не удовлетворяют. Продавцы всего лишь хотели получать платежи от клиентов, но эти платежи могли поступать из множества различных источников: с банковских счетов, дебетовых карт, корпоративных кредитных линий и других, через различные сети и в различных валютах. У каждого продавца были свои требования, которые к тому же менялись по мере роста предприятий, охвата новых категорий потребителей и выхода на международный уровень. Рука об руку с этими изменениями шли всевозможные мошеннические схемы, законы и директивы, требования к налогам и отчетности, а также прочие назойливые осложнения и отвлекающие факторы.

Как сказал нам Патрик Коллисон летом 2016 года, «трудно объяснить посторонним людям, сколько проблем доставляют дела с платежами. [Например,] ужасно трудно вести в Китае бизнес по продаже товаров за пределами страны. Не столько потому, что этого не хотят какие-то органы – правительство Китая, правительство США или кто-либо другой, – сколько потому, что система очень запутанная и еще никто не научился в ней ориентироваться. В свою очередь, вы не можете вести бизнес в США, который продает что-нибудь китайским потребителям. Подавляющее большинство китайцев платят с помощью Alipay… [однако] вы не сможете получить коммерческий счет у Alipay в США[456]… Есть множество вполне осуществимых моделей бизнеса, которые на деле не реализуются из-за помех такого рода»[457].