Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Итак, вы убедили свою команду, подготовили рабочую среду к переменам. Это всё, не так ли?

Увы, нет. (Закон Мерфи: если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, она обязательно произойдет!) Неожиданные препятствия на пути перемен неизбежны. Ваша реакция на них и будет определять ваш конечный успех или неудачу. Хороший руководитель преодолевает препятствие и минимизирует его влияние на компанию. А истинно великий лидер превращает сами эти барьеры в мощное орудие изменений, о чем и поведает нам следующая история.

В начале 2001 года американский фондовый рынок еще не оправился от резкого падения котировок акций. Экономика была полна неопределенностей, и даже для традиционно устойчивых компаний наступили смутные времена. P&G была одной из них. Не прошло еще и года с тех пор, как акции компании потеряли почти 40 % своей рыночной стоимости всего за одну неделю торгов. СМИ быстро охладели к интернет-стартапам и вновь обратили внимание на обычный бизнес. Businessweek решила рассказать историю о том, что пошло не так с P&G.

Издание взяло интервью у Таранга Амина, недавно назначенного руководителем бренда Bounty компании Procter & Gamble. Выбор компании пал на Амина как на топ-менеджера с «незамыленным» пока еще взглядом на вещи.

12 марта 2001 года статья была опубликована под заголовком: «Помогут ли новые решения навести порядок в Procter & Gamble?» Подзаголовок гласил: «Исполнительный директор P&G обескуражен предстоящими задачами: взгляд на проблемы». В статье говорилось, что в прошлом году Bounty потерял самую большую долю рынка по сравнению с другими брендами P&G. При этом автор статьи оперировал следующими фактами: «Обвал рынка сильно ударил по продукту и экономической составляющей – слишком большие расходы на рекламу, повышение цен и, как следствие, сокращение объема продаж в магазинах». Автор упрекал P&G также в быстрой смене бренд-менеджеров.

Таранг был удручен. Хотя он не ожидал от автора похвалы P&G, статья оказалась гораздо хуже, чем он думал. Газетные «откровения» разочаровали и смутили сотни сотрудников, работавших над продвижением бренда Bounty. Так некстати вышедшая статья могла свести на нет утвержденные планы и подорвать доверие сотрудников к тому, чем они занимаются. Тарангу оставалось уповать лишь на то, что статья пройдет незамеченной: в принципе, у людей были и свои проблемы, помимо статьи. Но он надеялся напрасно. Вечером, когда он приехал домой, его окликнул сосед: «Эй, Таранг, что за отвратительная статья вышла сегодня о вас?»

Внимательно перечитав злосчастную статью, Таранг решил написать в редакцию жалобу на то, что некоторые факты в ней не соответствуют действительности или выдернуты из контекста беседы. Но потом передумал: происшедшего уже не изменишь. Мысль о том, что завтра ему придется смотреть в глаза товарищам, лишила его последних сил. В итоге Таранг сделал следующее: написал обращение к своим коллегам, которое озаглавил так: «Статья Businessweek о Bounty – моя точка зрения». Таранг признался, что разочарован статьей и понимает, как трудно было каждому, кто работал на этот бренд, трудиться в прошлом году, чтобы вернуть бизнес в нужное русло. Тем не менее он должен признать, что многие фразы в этой статье отражают горькую правду. Например, «мы действительно позволили ценам на наш продукт выбиться из целевого диапазона» и «некоторые из наших ключевых нововведений не помогли нам завоевать рынок». На самом деле некоторые моменты, раскритикованные в статье, оказались именно тем, что компания определила для себя как направление новой стратегии роста данного бренда.

Таранг сделал упор на то, что сотрудники, прочитавшие эту статью, теперь будут знать точно, на какие проблемы стоит обратить внимание и как их преодолеть. Он напомнил коллегам о том, что бренд планируется вернуть к инновационному руководству и что цена на Bounty уже снижена в целях достижения конкурентоспособности. Таранг заверил коллег, что их уверенность в будущем и стремление справиться с трудностями помогут снова поднять бренд на вершину бизнес-олимпа.

Обращение Таранга быстро облетело все здание – сначала, конечно, членов его команды, а потом и остальных. Его начальник отправил это обращение к высшему руководству компании, которое, в свою очередь, разослало его по отделам. Цель, стоящая перед брендом Bounty, а также перед всей компанией, окончательно приобрела ясные контуры. В своем обращении Таранг изложил все то, что было у сотрудников на уме: «Что думает об этой статье руководство и что мы должны делать с Bounty?» Письмо Таранга отвечало на эти два вопроса. Я думаю, что оно дало топ-менеджерам хороший урок того, как превратить деморализующее, казалось бы, событие в катализатор перемен, показать, что дальше отступать уже некуда. В течение следующих нескольких месяцев и даже лет это обращение Таранга служило боевым напутствием для изменения и улучшения работы компании. После десяти лет, прошедших с вышеописанных событий, доля рынка Bounty выросла до 46 %, а продажи – на две трети.