Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Прошло пять часов. Из магазинов терминала полностью исчезли продукты и вода. После отмены первых четырех рейсов у Расула остались билеты на пятый и последний рейс «Сингапурских авиалиний», отправлявшийся в Дубай. К несказанной радости его семьи самолет поднялся в воздух. Это был первый или второй коммерческий рейс, который вылетел из Каира в тот день.

На этом испытания не закончились. В аэропорту Дубая жене Расула объявили, что она не имеет права на въезд в страну по канадскому паспорту. Судя по всему, новое правило позволяло канадским гражданам въезжать в Дубай только в качестве туристов. Еще один панический звонок в туристическую компанию – и свежекупленный билет факсом отправляется в иммиграционную службу. Через час семью в полном составе впустили в Дубай.

После заселения в заранее забронированную гостиницу Расул обратился к местному менеджеру по персоналу P&G и объяснил свою ситуацию: ни наличных, ни доступа к банковскому счету в Египте, лимит кредитных карт исчерпан. Менеджер успокоил его: «Мы знали, что вы летите, и позаботимся о вас. Скажите, что вам нужно».

Теперь Расул знает, что значит быть ценным сотрудником могущественной компании. Сегодня он советует тем, кто ищет работу, учитывать не только размер будущей заработной платы и дополнительных материальных бонусов, но и отношение к сотрудникам. «Самый ценный актив для нас – это наши люди», – утверждают руководители многих компаний. В аэропорту Каира ждало своего часа немало таких вот «ценных» сотрудников. Опыт Расула наглядно иллюстрирует разницу между компаниями-«деклараторами» и теми, кто держит свое слово. «Запах места» – так называет это различие гуру в управлении Сумантра Гошал. Истинное отношение моментально становится ясным под давлением обстоятельств. Слушателей история Расула о P&G убеждает лучше десятка тренингов и корпоративных манифестов.

Культура компании определяется поведением ее сотрудников и подкрепляется историями, которые они рассказывают. Поведение и рассказы оказывают гораздо более мощное воздействие, чем любой корпоративный приказ или речь CEO. Мало сказать: «Мы как одна семья». Необходимо реально относиться к коллегам как к членам семьи и надеяться, что это чувство взаимно.

Для крупных компаний из тысячи сотрудников, разбросанных по всему земному шару, корпоративные истории – лучшее средство убеждения. Модель поведения, о которой повествует история, создает культуру общения в коллективе и пример для подражания. Часто эти истории циркулируют без каких-либо специальных усилий со стороны руководства, но так бывает не всегда. Если вы хотите создать в компании более сильную культуру, найдите истории, которыми люди будут охотно делиться друг с другом. В главе 30 вам предстоит узнать творческие методы, с помощью которых это становится возможным.

* * *

К сожалению, истории «про плохое поведение» тоже могут влиять на культуру компании. Вам просто не понравится результат. Сравните следующие два примера из книги Building Cross-Cultural Competence («Построение кросс-культурной компетенции»). В ней авторы Чарльз Хэмпден-Тёрнер и Фонс Тромпенаарс рассказывают две совершенно разные истории о поведении руководителей.

Чарльз Ревсон, глава Revlon Corporation, настаивал, чтобы каждый сотрудник записывал время своего прибытия в журнал, который хранился в приемной. Однажды в компанию пришла новая администратор. Увидев в конце первой недели работы незнакомого мужчину, который зашел в приемную, взял в руки пресловутый журнал и пошел с ним обратно к дверям, она догнала его и сказала: «Извините, сэр. Его нельзя забирать. У меня есть на этот счет строгие инструкции». Говорят, что Ревсон медленно повернулся, изумленно поглядел на нее, а затем усмехнулся: «Этим вечером, получив свой последний чек с зарплатой, спросите у бывших коллег, кто я такой».

Сравните эту историю с историей о Томе Уотсоне, председателе IBM. Однажды Уотсон в сопровождении своих заместителей собирался въехать в ворота одного из самых охраняемых зданий компании – и тут выяснилось, что у него нет пропуска. Девятнадцатилетняя сотрудница службы безопасности отказала Уотсону во въезде. Один из сопровождавших зашипел на нее: «Вы что, не знаете, кто это? Он же председатель совета директоров компании!» Но Уотсон велел ему замолчать. «Она полностью права, – сказал он. – Мы сами приняли эти правила и теперь должны им следовать».

Подобные истории могут пересказываться в организациях в течение многих десятилетий. Именно они негласно определяют культуру и нормы поведения в компании. Там, где реальность соответствует заявленной культуре, вы наверняка услышите свою «легенду про Тома Уотсона».

* * *

Означает ли это, что истории о сотрудниках, которые не оправдали ожиданий компании, не содержат результата? К счастью, нет. Следующая история является прекрасным тому примером. Она уже достаточно долго гуляет по офисам холдинга Morgan Stanley и впервые была опубликована в книге Blue Blood and Mutiny («Голубая кровь и восстание») Патриции Бёрд.