Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Мудрец слушал с улыбкой и понимающе кивал. «Да, – сказал он. – Я рад сообщить тебе, что в моей деревне ты встретишь именно таких людей».

«Пойдем, ты познакомишь меня с ними», – попросил путешественник.

Мораль ясна: мы видим в людях то, что хотим увидеть. Так что поищите в коллегах черты, которые вы бы больше всего хотели видеть в окружающих – и именно их вы и найдете.

* * *

Последний урок в этой главе предназначен для тех, кто призван провести в компании преобразования. Сформировать и вести за собой команду, на которую возложена такая ответственность, – задача не из легких. Ситуацию можно описать пословицей: «Нельзя приготовить омлет, не разбив яиц». Дело не сдвинется с мертвой точки до тех пор, пока члены команды не начнут свободно говорить друг с другом на болезненные и глубоко личные темы. Чтобы сплотить сотрудников, необходимо заставлять их вылезти из своей «скорлупы». Самый лучший способ достижения этой цели – рассказать им истории о конфликте или кризисе в своей личной жизни, примерно так же, как это сделал Джейми Джонсон в предыдущей главе. Чтобы быть успешным, нужно открыться. Как лидер, вы должны сделать это в первую очередь.

Выводы и задания

1. Не чувствуя себя частью команды или не ощущая ценности своей работы, сотрудники не смогут работать в полную силу.

2. Несмотря на существенный прогресс за последние пятьдесят лет, не все в нашем обществе чувствуют себя равными.

3. Оскорбить другого иногда получается и без злого умысла. Поделитесь с коллегами историей Бракена Даррелла («Вы не видите, что я вижу!»), чтобы они поняли, как полезно порой посмотреть на свое поведение со стороны.

4. Гибкий подход – правильный выбор не только для одной отдельно взятой компании, но и для всех без исключения отраслей бизнеса. Расскажите историю Шрайберга («Я ненавижу ЕЕОС!»). Покажите людям, почему не стоит с ходу отвергать непривычное.

5. Притчи отлично иллюстрируют значение собственного настроя, позволяют внимательнее приглядеться к окружающим и выявить в них лучшие черты.

6. Открытость новому и вовлеченность в работу – хорошие темы для обсуждения. Для этого между сотрудниками должно установиться доверие. Лучший способ создать его – первым рассказать личную историю. Таким образом вы позволите коллегам почувствовать себя расслабленными, вызовете у них желание поделиться своим сокровенным.

Глава 12 Устанавливайте политику без правил

Никто, слышите, ни один человек не читает руководства по корпоративной политике, кроме тех, кто их пишет. Да и они делают это только потому, что им платят. Зато большинство ваших подчиненных с удовольствием прочли бы хорошую историю.

Дэвид Армстронг, автор книги Once Told, They’re Gold («Сказанное – золото»)

Представьте себе эксперимент. Пять обезьян поместили в клетку со связкой бананов, свисающей с потолка. Под бананами стоит лестница – достаточно высокая, чтобы их достать. Каждый раз, когда одна из обезьян пытается взобраться по лестнице, на клетку обрушивается струя холодной воды. Очень быстро обезьяны станут избегать лестницы и оставят попытки достать бананы.

Затем из пяти обезьян забирают одну и подсаживают новую. Само собой, она ничего не знает о лестнице «с подвохом» и пытается залезть вверх. Остальные обезьяны немедленно нападают на нее, чтобы избежать очередного холодного душа. Новая обезьяна не понимает, почему на нее напали, но, несмотря на это, если заменить еще одну обезьяну из «старожилов» на новую и случится та же ситуация, шестая обезьяна тоже будет участвовать в нападении.

Если продолжать заменять по одной обезьяне, пока не останется ни единой изначальной подопытной, все пять обезьян будут избегать лестницы и нападать на любого, кто попытается ею воспользоваться. Они все будут подчиняться одним и тем же правилам поведения, хоть ни одна из них не будет понимать, зачем это нужно.

Так же формируется и корпоративная политика.