Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Как справедливо отмечает цитата Дэвида Армстронга в начале главы, редко кто читает руководства по корпоративной политике компании. Существование таких руководств оправдано в первую очередь чисто юридическими причинами. Если сотрудник, нарушивший правила, подает иск за незаконное увольнение, адвокат компании может указать суду на конкретную часть и статью руководства, нарушенную данным сотрудником. Но уберечь людей от нарушения правил корпоративный документ не в силах, поскольку его попросту никто не читает.

Так как же сотрудникам выучить правила компании? Первый вариант – собственный опыт. Если их оштрафуют за какой-либо проступок, они быстро поймут, что повторять его не стоит. Если же сотрудника за что-то поощряют, он будет продолжать в том же духе. Однако ни один человек не смог бы единолично нарушить все установленные в компании правила. Поэтому основное средство обучения – это истории о нарушителях, пострадавших от последствий, и о тех, кто сделал все верно и получил вознаграждение. Поэтому в дополнение к вашему юридически заверенному руководству о политике советую вам обзавестись хорошими историями. Рассказанная выше – пример того, как дорого может обойтись нарушение. Однако истории о положительной мотивации действуют не менее эффективно, что я и постараюсь вам сейчас доказать.

Сара Мэттью пришла в Dun & Bradstreet в августе 2001 года на должность главного финансового директора. Меньше чем год спустя продажи немного упали. Однако с тех пор как Сара появилась в компании, ничего существенно не менялось. Так откуда же падение? Ответ содержался в нескольких малоизвестных правилах бухгалтерского учета.

Одним из первых решений Сары на должности финансового директора было формирование новой команды финансистов, с которой она могла быть уверена, что финансовая оценка и отчетность производятся по правилам. В индустрии, в которой работает Сара, для осуществления сложных транзакций существует несколько бухгалтерских методов. Понять, какой из них больше подходит в данном случае, не всегда просто. На правильность выбора влияет множество фактов, в том числе новые официальные заявления государственного органа регулирования. При начислении доходов команда Сары использовала метод, который отражал результаты несколько медленнее, чем другие – отсюда и небольшое снижение в продажах. Сару это заинтересовало. Может ли быть, что она неправа? Тщательно проверив документацию своих предшественников, Сара обнаружила грубые ошибки, которые указывали на неизбежность пересчета финансовых результатов за прошедшие годы. Это, в свою очередь, повлекло бы за собой корректировку всех доходов и прибылей, о которых компания сообщала ранее. Цена вопроса – миллионы долларов. Худшее время для этого было сложно представить. Несколькими месяцами ранее Enron объявила о своем банкротстве – крупнейшем в истории мирового бизнеса, – которое было результатом мошенничества с финансовой отчетностью. Сара пошла прямо к СЕО.

Она до сих пор помнит тревогу на его лице, с которой он выслушал неутешительные новости: «Пересчет? Как в Enron?»

«Да, – ответила она, – как в Enron. Но в нашем случае я не думаю, что речь идет о мошенничестве – скорее, об ошибке. Я буду точно знать, о какой сумме идет речь, когда моя команда проведет тщательное расследование».

«Как много времени это займет?» – спросил он.

Тогда Сара думала лишь об одном: «Черт возьми, да я не знаю! Я никогда еще раньше не делала этого». Однако вслух она сказала другое: «Наш следующий отчет о прибылях выходит через шесть недель. К этому времени все будет готово». В тот момент она не знала, что такая масштабная переоценка ни у кого еще не занимала менее полугода.

Когда работа началась, беспокойство Сары усилилось. Конечно, она от души надеялась, что проблема окажется не такой уж глобальной, не повлечет за собой серьезных последствий и не вызовет негативной реакции на Уолл-стрит. Но, разумеется, она боялась, что все окажется не так радужно, как в ее расчетах, и это отразится на ценах на акции.

В подобных ситуациях у руководителя есть три возможных варианта дальнейших действий. Вариант первый – игнорировать проблему. В конце концов, сейчас-то они пользуются правильным методом составления финансовой отчетности. Вполне возможно, что никто никогда не обнаружит ошибки прошлых лет. Вариант второй – продолжать работу над переоценкой до тех пор, пока не окажется, что масштаб проблемы слишком велик, чтобы скрыть его от Уолл-стрит. Для такой большой компании, как D&B, критическая цифра – 50 миллионов долларов. Вариант третий – разбираться в проблеме до выяснения всех обстоятельств и деталей, независимо от масштабов, которые она может принять. Сара выбрала третий вариант.