Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

1. Официальные правила не имеют власти над сотрудниками ни в одной компании. Поведение определяется только последующим поощрением или наказанием, даже если изначальные причины их возникновения уже давно забыты, как в случае с обезьянами в клетке.

2. Ни один сотрудник не может единолично нарушить все существующие правила. Поэтому люди учатся на историях о том, как поведение коллег когда-то принесло им награду или повлекло наказание. Убедитесь, что истории, циркулирующие в вашей компании, пропагандируют нужное вам поведение. В арсенале у вас должны быть истории как с положительными (о финансовой переоценке в D&B), так и с отрицательными («уполчение») примерами.

3. Правила могут приводить к непредвиденным последствиям. В следующий раз, задумавшись о введении нового регламента, вспомните историю Фила Реншоу об утверждении затрат – и вместо его принятия лучше расскажите историю.

4. Если ваш руководитель установил потенциально вредное правило, познакомьте его с историей Фила. Возможно, он еще передумает.

Глава 13 Сохраняйте связь с реальностью [Как это сделать]

Множество слов, которые мы говорим, чтобы выглядеть более профессионально и ярко, на самом деле только отталкивают наших слушателей.

Джоан Льюис, директор по глобальной потребительской и рыночной осведомленности Procter & Gamble

В мире маркетинга хорошо известно: если вы производите свой продукт «для всех», закончится это тем, что вы будете делать это «ни для кого». В таком случае, как утверждает теория, вам нужно выбрать часть своей клиентской базы и разрабатывать для нее дальнейшие предложения. Сделать обдуманный выбор – значит на выходе получить совсем небольшую репрезентативную группу потребителей, чьи желания легко идентифицировать и понять; группу, которая одновременно представляет собой большую часть вашего рыночного потенциала роста. На языке рынка это называется сегментацией, и именно такую тактику P&G выбрала для своих брендов. То же самое компания советует сделать всем своим розничным партнерам, чтобы и они знали, чем порадовать своих клиентов.

Многие розничные сети очень быстро приняли идею сегментации. Другие же посчитали ее чуждой концепцией, которую будет сложно внедрить в местных условиях. В P&G понимали: для того чтобы вторые изменили свое мнение, им лучше всего было бы начать с самой простой модели сегментации – концепции «покупателя с высоким потенциалом». Она основана на классическом принципе Парето. Исследования показывают, что 20–30 % покупателей любого супермаркета осуществляют 70–80 % всех покупок. Если вам нужно выбрать группу тех, на чье мнение можно полагаться при создании супермаркета, начав работу с этой группой, вы не ошибетесь. Большинство розничных сетей быстро приняли эту модель сегментации благодаря ее невероятной эффективности и простоте.

Нашлись и такие, кого невозможно было убедить, несмотря на многочисленные попытки. Во время одной из таких попыток члены канадской команды P&G предъявили одному из крупных розничных торговцев тот же аргумент, который они использовали уже многократно, однако на этот раз с небольшим изменением. Менеджер по потребительским исследованиям Моника Ямбрович убрала расплывчатое и аморфное понятие «покупатель с высоким потенциалом» и заменила его именем и фотографией некой женщины по имени Лиза. То есть она взяла нечто абстрактное и сделала его вполне реальным.

Она составила для Лизы такой же демографическо-поведенческий профиль, которым обладал тщательно изученный ими среднестатистический покупатель с высоким потенциалом. На самом деле в ее презентации использовались те же материалы, что и раньше, только все упоминания о потенциальном потребителе были заменены именем «Лиза» и дополнены фотографией среднестатистической канадки.

Это был успех! Руководство розничного бизнеса тут же взяло эту идею на вооружение и стало использовать «Лизу» в качестве главного целевого покупателя. Фактически после этого, когда представители P&G приезжали к ним со своими идеями или, что еще более важно, когда у представителей этой сети появлялись свои собственные предложения, они всегда спрашивали у P&G: «Что об этом сказала бы Лиза?»

В мире бизнеса нас часто учат поднимать свои идеи на высший уровень обобщения: якобы это делает их более грандиозными, применимыми при разнообразных обстоятельствах. Этот совет хорош, если вы находитесь на этапе развития своей идеи и вам еще нужно узнать границы, до которых вы сможете эту идею дотянуть. Но когда вы уже готовы представить идею на всеобщее обозрение, такой совет превратит ее в абстрактную корпоративную болтовню, которая лишь запутает ваших слушателей.