Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

К счастью для сотрудников bfinance, Эндрю был не из таких руководителей. Вместо этого он собрал весь штат из 25 человек в конференц-зале и предельно честно объявил о затруднительном положении. Он написал на доске цифру и сказал: «Таким был баланс нашего банковского счета в начале месяца». Ниже он написал несколько других цифр и объяснил: «Это доход, который мы планируем получить в этом месяце, и затраты, которые мы должны понести, чтобы бизнес продолжал существовать». После несложного подсчета он написал внизу итог, сказав: «Вот сколько у нас останется в конце месяца на выплату зарплат», – и обвел эту цифру. Справа от нее он написал еще одно число и тоже обвел его: «А вот сколько нам нужно для полной выплаты всех зарплат». В этом месте Эндрю сделал паузу и предоставил своим слушателям возможность самим осознать только что обнародованную перед ними проблему. Цифра справа была гораздо больше левой. Фактически денег хватало только на треть зарплат. Затем он сделал еще кое-что, что вряд ли случилось бы в крупной корпорации. Он спросил у сотрудников, у всех 25 человек, что, по их мнению, он должен с этим делать. Он предполагал, что самым справедливым было бы выплатить каждому треть его зарплаты, однако команда удивила его другим предположением. Они считали, что будет лучше выплатить всю зарплату трети сотрудников, а оставшимся – ничего. Эндрю был в шоке. Как ему определить, кому платить, а кому – нет? Но тут они удивили его второй раз, предложив решить это между собой. Критерии их выбора основывались на том, кому деньги более необходимы, а кто мог бы и подождать месяц-другой, пока дела наладятся. Эндрю покинул помещение, чтобы они могли обсудить этот вопрос. Когда они объявили о своем решении, он удивился в который раз за день. В списке получающих зарплату он увидел совсем не тех, кого ожидал. Он думал, что выбор падет на более молодых сотрудников с меньшими зарплатами. Но между собой люди решили, что, наоборот, старшие сотрудники – те, кому нужно кормить семьи и выплачивать ипотеки, – больше нуждаются в деньгах. Несколько младших сотрудников все еще жили с родителями или в недорогих квартирах, и им не нужно было содержать семью. Именно они согласились остаться без зарплаты.

Эндрю поблагодарил всех за понимание и сотрудничество. Он уважал их выбор и заплатил тем, кому они посчитали нужным.

Из этого опыта Эндрю извлек для себя урок, которым пользуется и сегодня. Когда сталкиваешься со сложным выбором, который, скорее всего, разочарует людей, нужно сделать две вещи. Во-первых, быть правдивым, открытым и честным перед ними по поводу сложившейся ситуации. Не втягивать людей в тайные игры и не описывать ситуацию расплывчатыми словами: «К сожалению, текущее финансовое состояние компании требует внесения изменений в систему заработных плат и бонусов сотрудников на неопределенный период времени. Руководство встретится с каждым сотрудником в индивидуальном порядке и определит оптимальный размер вынужденных временных изменений. Выплаты вернутся к нормальному уровню, когда бухгалтерский баланс восстановится по основным статьям». Как и традиционная юридическая речь, которой так самоотверженно избегал герой предыдущей истории, этот концентрат корпоративного сленга – просто абстракция, вызывающая недоумение и недоверие. Так какое же на самом деле финансовое положение компании? Что за «изменения» вы собираетесь вносить в наши зарплаты – в сторону повышения или понижения? Как будет определяться «оптимальный размер изменений»? От меня что-то зависит? Какая статья баланса должна вернуться к нормальному уровню, чтобы нам снова начали платить, как раньше?

Корпоративные спикеры часто предпочитают подобные обобщения. В таком случае, если в компании происходят какие-либо изменения, практически невозможно доказать, что они отклоняются от изначального плана, поскольку в изначальном плане нет никакой конкретики. Такой подход снимает с компании любую ответственность. К сожалению, недостаток конкретики, который делает любую речь юридически безопасной, лишает ее реального наполнения. Второй урок, который усвоил Эндрю, – всегда спрашивать тех, на кого повлияет решение, какой выбор они бы сделали сами, если бы это было в их компетенции. В данном случае эти люди предложили решение, о котором он сам никогда не догадался бы.