Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Французский писатель и поэт Антуан де Сент-Экзюпери однажды заметил: «Художник понимает, что достиг совершенства, не тогда, когда уже нечего добавить, а когда нечего убрать». Подходите к своему письму так же. Убирайте лишнее. Когда будет уже нечего убрать без потери смысла, считайте, что работа окончена. Традиционная индейская притча, рассказанная Гарром Рейнольдсом в «Презентации в стиле дзен»[8], – хороший тому пример.

В день открытия своего магазина Виджай повесил над входом вывеску: «Здесь мы продаем свежую рыбу». Слово «мы», заметил его отец, делает ударение на продавце, а не на клиенте – оно лишнее. Обновленная вывеска гласила: «Здесь продается свежая рыба».

«Убери слово “здесь”, – посоветовал брат. – Это и так ясно». Виджай согласился. Вывеска приобрела следующий вид: «Продается свежая рыба».

Дальше подошла его сестра и сказала, что на вывеске должно быть только «Свежая рыба». Ясно же, что она продается, что еще ей делать в магазине?

Дальше в магазин зашел сосед. Он заверил: все прохожие могут подтвердить, что рыба действительно свежая. Разве кто-нибудь в этом сомневается? После этого на вывеске осталась просто «Рыба».

Возвращаясь в магазин после перерыва, Виджай понял, что люди запросто находят его заведение по запаху еще до того, как видят вывеску. Стало быть, и в слове «рыба» тоже нет никакой необходимости.

Эйнштейн любил повторять: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Приняв к сведению оба совета, от Сент-Экзюпери и от Эйнштейна, Виджай мог остановиться на варианте «Свежая рыба». Все, что свыше, уже недостаточно просто. Все, что меньше, изменяет смысл. Убирайте лишнее из своего текста без сожалений. Но умейте вовремя остановиться.

* * *

К плюсам лаконичности можно отнести и то, что с ней вам легче объяснить свою идею за короткий промежуток времени. Уже давно доказанный факт: чем менеджер старше по рангу, тем меньше времени ему требуется на рассмотрение идеи. И дело не в том, что топ-менеджеры более сообразительны, чем мы. Они просто более заняты. Компания Fortune 50 недавно наняла нового исполнительного директора. В первую неделю работы он предложил вице-президентам встретиться с ним, чтобы обсудить наиболее важные вопросы. Они срочно взялись за презентации, чтобы показать ему свои прекрасные проекты. Каждый рассчитывал по меньшей мере на стандартную часовую встречу, чтобы успеть все показать. Они думали, что получат больше времени, если заинтересуют исполнительного директора содержанием.

Большинство было шокировано, когда директор отвел каждому из них максимум пятнадцать минут!

Рассказ не должен занимать много времени. Большинство историй из этой книги могут быть рассказаны за две-четыре минуты.

Литературные приемы

Диалог – это наиболее привлекающий внимание литературный прием, который вы без риска можете вставить в свой рассказ. Диалог выгодно выделяет преимущества как самой истории, так и рассказчика. Во-первых, он настраивает слушателей на то, что их ожидает не скучная лекция. Диалог – это самый естественный способ донесения информации начиная с самого юного возраста. Прислушайтесь к тому, как ребенок рассказывает, что с ним случилось в детском саду: «Джонни сказал… а потом Джейн сказала… а потом сказала воспитательница…»

Во-вторых, диалог превращает бесстрастный набор фактов в увлекательную историю о том, какое влияние эти факты имели на реальных людей. Персонажи озвучивают то, что они чувствуют и о чем думают. Цитируя героев рассказа, вы делитесь их переживаниями – это придает эмоциональную окраску вашему рассказу.

В-третьих, диалог привлекает внимание слушателя.

И, наконец, с помощью диалога легче построить историю. Если вы передаете инициативу героям, вам не придется придумывать что-либо самому.

Для примера давайте рассмотрим продолжение истории о Саре Мэттью, финансовом директоре Dun & Bradstreet (глава 12).

Переделав книги отчетов D&B за шесть недель, Сара чувствовала себя окрыленной. Но радость длилась недолго. Раз в год все сотрудники D&B заполняют «анкету удовлетворенности». Полученные по отделу Сары результаты были одними из худших в компании. Переработки и напряжение во время пересмотра отчетов дали о себе знать. Вскоре Сару вызвали в офис исполнительного директора. Он начал со следующей фразы: «Ты не справляешься, Сара».

Конечно же, Сара была обескуражена. Однако после проделанной титанической работы такой результат анкетирования был в определенной степени предсказуем. Она ответила директору с возмущением: «Чего вы хотите – хороших результатов или удовлетворенных сотрудников?»

Ответ исполнительного директора был простым, но мудрым: «У хороших руководителей получается и то и другое».