Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

После такого ответа Сара почувствовала себя так, будто ее переехал грузовой поезд. Как и большинство людей, она знала свои недостатки. Прирожденный стратег от природы, она могла решить любую проблему. Но иногда она была ужасным слушателем и слишком резким собеседником. Она была требовательной к подчиненным и всегда играла только на победу. Если человек, работающий под ее началом, не разделял ее методов, это были, как говорится, его проблемы. Она не обращала на это внимания. Главное – она с блеском достигает результатов.

Фраза директора заставила ее усомниться в своей правоте. Она решила откровенно поговорить с подчиненными, чтобы получить прямые отзывы о своем стиле руководства. Это оказалось довольно болезненной для самолюбия процедурой. Сара не только собрала отзывы. Она приняла их во внимание и работала с ними. Через два года баллы, поставленные ей сотрудниками, были одними из наивысших в компании.

Сегодня Сара делится этой историей как примером того, что руководителям, кем бы они ни были – финансовыми и исполнительными директорами, а то и членами совета директоров, – необходимо учиться. Сара работала на всех этих должностях. Не усвоив тот тяжелый урок с начала, она вряд ли продолжила бы профессиональный и карьерный рост.

Как бы выглядела эта история без диалога? Представьте себе конец первого абзаца: «Исполнительный директор вызвал ее к себе, чтобы выразить свое неудовлетворение результатами анкетирования сотрудников». Согласитесь, звучит не так захватывающе, как короткая фраза «Ты не справляешься, Сара». Вы словно воочию видите всю эту сцену и пропускаете ее через себя – ведь на месте Сары был почти каждый из нас. Без диалога ситуация кажется более отчужденной.

То же самое и с ее ответом: «Чего вы хотите – хороших результатов или удовлетворенных сотрудников?» Согласитесь, довольно смелый вопрос вышестоящему руководителю. Из тона вопроса понятно, что Сара была уверена в своей правоте. Фраза выглядит более эффектно, чем «Сара верила в то, что счастливые сотрудники и хороший результат – две несовместимые вещи, поэтому стояла на своем».

И, наконец, ответ исполнительного директора, поистине поэтичный в своей простоте: «У хороших руководителей получается и то и другое». Сравните с репликой: «Исполнительный директор не согласился с ее постановкой вопроса и настаивал на том, что она должна добиваться обоих результатов». Надеюсь, у вас не осталось сомнений по поводу того, что диалог сделал эту историю более захватывающей?

* * *

Еще один полезный совет: рассказывая историю о реальных людях, используйте их реальные имена (если только вам не нужно сохранить чью-либо анонимность). Использование имен помогает сделать повествование более живым, правдоподобным и интересным. Плюс ко всему иногда те, о ком вы рассказываете, являются частью аудитории. Им приятно слышать свои имена в рассказах.

Еще один литературный метод, о котором следует упомянуть, – это повтор. Он может усилить эффект от рассказа. Давайте еще раз проанализируем историю о трех каменщиках из главы 2. Каждый раз, когда женщина спрашивает очередного работника, история повторяется почти слово в слово: «…она спросила одного из каменщиков, что он делает… спросила другого, что он делает… спросила третьего, что он делает». Было бы проще написать: «Она спросила трех каменщиков о том, что они делают, и они ответили… Первый сказал… второй сказал… третий сказал…» Но в данном случае повтор создает определенный ритм и предвкушение удивительного конца. Вы увидите этот же метод в истории о троих исследователях в главе 20.

Как знают все родители, повторы успешно используются в колыбельных и детских стишках. Взрослые тоже их любят. Не бойтесь их применять.

* * *

В заключение этой главы хотелось бы поговорить об отношении рассказчика к своему повествованию. Я видел очень много менеджеров, исполнителей и тренеров или ключевых лидеров, которые не достигали должного эффекта в своих историях, потому что заранее извинялись за них или просили разрешения на то, чтобы их рассказать. Вы наверняка слышали: «Надеюсь, вы мне простите, если я расскажу историю из личного опыта…» Некоторые, выступая, даже просят у зала разрешение: «Могу ли я рассказать вам историю?» – и продолжают только после пары утвердительных кивков из первых рядов.

Такой подход сигнализирует о том, что вы не очень цените свою историю. Если бы она действительно была интересной, выступающий вел бы себя иначе, рассуждает слушатель. Если это так, то вам лучше пропустить рассказ и сразу перейти к «ключевым моментам на слайде № 72». Поверьте в то, что ваша история очень ценна для слушателей: они счастливы, что вы потратили время на ее сочинение, хотите поделиться ею, и почерпнут для себя что-то новое. Лидеры не спрашивают разрешения на то, чтобы быть лидером. Они просто действуют как лидеры. Они рассказывают свои истории, будучи уверенными в восхищенной реакции слушателей.