Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

Урок состоит в том, чтобы показать сотрудникам важность правильной формулировки вопроса. Аналитиков часто воспринимают как «разносчиков тестов». Бизнес-партнеры приходят к ним, исключительно чтобы заказать определенный тип потребительского исследования: «Мне два теста продукта и один анализ капитала бренда с собой, пожалуйста!» Даже самый посредственный аналитик может составить, провести и проанализировать тест, который ему заказали. Хороший аналитик сначала убедится, что это именно тот тест, который позволит решить поставленную задачу. А наилучший аналитик в первую очередь проверит правильность заданного вопроса. Можно, конечно, прямо проинструктировать молодых специалистов – но суть проблемы гораздо лучше донесет история, подобная этой.

Несомненно, преимущество выдуманной истории заключается в том, что вы можете приспособить ее под все вышеперечисленные условия подхода «двух дорог». Вы вольны максимально приблизить главного персонажа и ситуацию к вашим слушателям – и натолкнуть их на выводы, которые вам необходимы. Поэтому, если вы не в силах найти реальную историю, которая преподала бы нужный вам урок, – создайте ее с нуля, предупредив аудиторию о том, что она выдуманная.

* * *

Второй тип историй, который хорошо работает, если вам нужно преподать какой-либо урок, – это рассказ о неудаче, то есть о персонаже, который попытался что-нибудь реализовать, но был вынужден отступить. Писатель и бизнесмен Крейг Вортман как-то заметил: «Истории поражений привлекают людей так же, как и обычные несчастные случаи. Мы хотим знать, что произошло и как предотвратить подобное с нами». Речь не идет о более слабой части истории «двух дорог». Если из истории о Гансе Христиане Эрстеде вы взяли бы только ту половину, которая повествует о других физиках, не придавших значения дрожанию стрелки компаса, это не выглядело бы как неудача: «Некоторые ученые проводили эксперименты с электричеством и магнитами и иногда могли наблюдать странное поведение компаса. Конец». Не слишком захватывающая история, верно? Она «выстреливает» исключительно в сравнении с другой половиной рассказа. Настоящая история поражения ясно дает понять, чего не стоит делать, если хочешь избежать подобной ошибки. Можете рассказать о своем негативном опыте. Рассказ о своих неудачах дает вам преимущество – позволит завоевать уважение и признание слушателей. Люди знают, что делиться собственными неудачами гораздо сложнее, чем чужими. Своей откровенностью вы продемонстрируете, что достаточно беспокоитесь о своих слушателях и готовы помогать им расти ценой раскрытия собственных недостатков (вспомните историю Джейми Джонсона в главе 10). А вот вам история Кевина.

«Не прошло и месяца моего пребывания на новой должности, как руководитель вызвала меня к себе, чтобы сообщить две новости. Хорошая заключалась в том, что мы перевыполнили бизнес-план текущего года, а плохая – в том, что следующий год обещал быть более сложным. Чтобы оставаться на том же уровне, нам придется экономить. Она спросила, нет ли у нас в запасе проекта, который мы собирались реализовать в следующем году и который смогли бы сделать сейчас, поскольку найти финансирование потом будет сложно. «Следующий год» начинался через шесть недель.

Я заверил ее, что такой проект у нас обязательно найдется. Я быстро созвал своих коллег и спросил, какие идеи есть у них на этот счет. Они сразу представили множество проектов – в общей сложности на сумму больше миллиона долларов. Я спросил, можем ли мы выполнить этот объем работ за шесть недель. Они убедили меня, что это не проблема. Я сообщил о готовности моему руководителю, и команда приступила к действию.

К концу месяца стало очевидно, что я сделал ужасную ошибку. Люди работали круглые сутки. В спешке мы допускали серьезные просчеты; один настолько большой, что пришлось начать все с нуля. В конце у нас было готово только 75 % того объема, который я пообещал выполнить. Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был это предвидеть. Как назло, все это совпало с проведением корпоративной реструктуризации, которая привнесла дополнительные сложности. В итоге я потерял двоих наиболее опытных сотрудников отдела. Я проявил крайнюю непредусмотрительность, втянув свою команду в такую авантюру.

Но почему? Обычно я хорошо справлялся с обязанностями руководителя. Почему же чутье изменило мне? Поразмыслив, я пришел к следующему выводу. В своем рвении угодить новому боссу я упустил тот факт, что был не единственным, кто хотел показать себя с лучшей стороны перед новым руководством. У 25 человек в моем отделе также был совершенно новый руководитель – я! Если бы я думал о них и их интересах вместо своих собственных, я бы сделал иной выбор. Быть хорошим руководителем – значит ставить интересы подчиненных выше собственных. Задача настоящего лидера – помочь преуспеть другим. Это не получится, если думать исключительно о своем личном успехе».