Мастерство создания и управления производством

Вложения (I)

Вложения (Inventory/Investment, I) определяются как деньги, затрачиваемые организацией на то, что она собирается впоследствии продать. Эти средства связаны внутри системы – их нельзя легко перевести в наличность, и они используются для генерации дохода. Вложения включают основные фонды, мощности и оборудование, а также сырье и материалы, предназначенные для превращения в готовую продукцию, которая должна быть продана.

Чтобы определить, относится ли такой-то актив к вложениям, задайте себе вопрос: «Можно ли использовать его как залог под кредит?»

Если да – это, скорее всего, вложение.

Операционные расходы (ОЕ)

Операционные расходы (Operating Expense, OE) – это противоположность генерируемого дохода, из-за чего оба термина вызывают споры. К OE относятся все затраты, которые не включены в определение генерируемого дохода, т. е. не являются действительно переменными (не пропорциональны количеству реализованных единиц продукции). Очень часто OE описывают как средства, уходящие из системы. К ним относится большинство накладных (постоянных) расходов – затрат на поддержание бизнеса. Споры вокруг этого показателя вызваны тем, что он включает и трудовые издержки, т. е. зарплату персонала, как производственного, так и вспомогательного.

В традиционном учете затрат производственная зарплата относится на счет себестоимости реализованной (или готовящейся к реализации) продукции, в то время как в ТОС эти затраты считаются постоянными. Почему?

Причина в том, что производственная зарплата, согласно ТОС, не относится к прямым издержкам. Предприятия обычно покупают на рынке труда время – сотрудникам оплачиваются часы, отработанные за неделю, месяц или для высоких должностей – год. Из-за взаимосвязей, существующих внутри систем, не все оплачиваемые часы работников на самом деле используются производительно, тем более для создания добавленной стоимости.

Таким образом, решение производить что-либо (и тратить на это рабочее время) не связано с дополнительными расходами. Все рабочее время производственного персонала берется из банка времени, на него уже выделены фиксированные средства. Поэтому такие расходы следует относить к операционным.

Любые средства, выплачиваемые или выделяемые пропорционально количеству проданных единиц продукции, относятся к переменным затратам и потому учитываются при расчете генерируемого дохода. При традиционной калькуляции себестоимости методом отнесения затрат постоянные затраты, включающие и другие виды накладных расходов, разносятся по единицам произведенной и реализованной продукции. С точки зрения ТОС такой подход принципиально ошибочен. Именно в этом месте обычно возникают разногласия.

Соотношение между Т, I, ОЕ в сравнении с традиционными показателями эффективности бизнеса позволяют связать локальные оперативные решения с финансовыми показателями корпоративного уровня. Пора рассказать, как это делается.

Чистая прибыль (NP) равняется генерируемому доходу за вычетом операционных расходов. Генерируемый доход – это разность между суммарной выручкой от реализации и суммарными переменными затратами

Чистая прибыль       =       T–OE

Рентабельность инвестиций       =      T–OE/I

Обратите внимание, что при расчете прибыли в ТОС учитываются те затраты, которые в рамках традиционных методов учета включаются в себестоимость продукции, – эти издержки просто вычитаются из объема выручки от продаж. То же самое касается чистой прибыли.

Рентабельность инвестиций (ROI) равняется чистой прибыли, поделенной на вложения, которые были необходимы для ее получения. Потенциальный генерируемый доход зависит от ограничений системы. Операционные расходы создаются преимущественно не-ограничениями.

Принципиально важно отвлечься от стандартов и шаблонов, не стоит руководителям оценивать принимаемые ими управленческие решения непосредственно по NP и ROI.

Предлагаю почувствовать разницу и использовать в качестве инструментов управления – показатели Т, I, ОЕ и методику расчета NP и ROI на их основе. Так можно повысить NP и ROI за счет увеличения Т, а также снижения I и ОЕ. Как мы увидим далее, руководителям, мастерам и рабочим гораздо проще представить себе влияние своих действий на Т, I и ОЕ, чем на NP и ROI, поскольку многие повседневные решения отражаются только на одном из трех показателей.

Для этого необходимо определить приоритеты. Главный вопрос – это на чем нам сконцентрировать внимание прежде всего:

– На снижении операционных расходов?

– Вложений?

– Или на увеличении генерируемого дохода?

Традиционно менеджеры рассматривали как высший приоритет – снижение расходов, в большинстве случаев операционных (см. рисунок), обосновывая следующим.

Во-первых, расходы легко измерить и относительно просто контролировать.

Во-вторых, каждый сэкономленный рубль идет прямиком в итоговую строку отчета о прибылях и убытках, то есть в чистую прибыль.

Традиционный        Японский             Менеджмент

менеджмент

менеджмент

ограничений

Первый

приоритет

Второй

приоритет

Третий

приоритет

OE

OE

OE

I

I

I

T

T

T