Материально-техническое снабжение на современном предприятии от А до Я

Но формулированием стратегии дело не заканчивается. Не менее важно обеспечить ее адаптивность и актуальность в условиях динамично меняющейся бизнес-среды. Ведущие компании внедряют регулярный (обычно ежегодный) цикл обновления снабженческой стратегии, встроенный в общий процесс стратегического планирования. Он начинается с ретроспективной оценки достижения целей и КПЭ, анализа эффективности реализованных инициатив, извлечения уроков. Затем проводится обновленный анализ изменений контекста (внешней и внутренней среды), по результатам которого при необходимости корректируются стратегические цели и метрики, обновляется набор категорийных стратегий и портфель стратегических инициатив. В случае кардинальных сдвигов в бизнес-стратегии предприятия, в рыночных или технологических трендах может потребоваться и более фундаментальный пересмотр видения и стратегических приоритетов снабжения.

При этом критически важно, чтобы процесс обновления стратегии снабжения не превратился в "вещь в себе", а обеспечивал необходимую коммуникацию и вовлеченность как руководства, так и широкого круга сотрудников, партнеров и особенно внутренних клиентов. Передовые компании используют для этого целую палитру форматов – от регулярных информационных рассылок и публикации материалов на корпоративных порталах до проведения масштабных стратегических сессий (strategic awayday) с участием кросс-функциональных команд, поставщиков, структурированного сбора обратной связи с помощью опросов, фокус-групп, открытых диалогов. Топ-менеджеры снабжения лично "каскадируют" ключевые стратегические месседжи на уровень категорийных команд и отдельных сотрудников. А категорийные лидеры, в свою очередь, регулярно информируют высшее руководство о ходе реализации стратегии, возникающих рисках и открывающихся новых возможностях, инициируют при необходимости ее корректировки.

Яркий пример эффективного вовлечения организации в разработку и реализацию снабженческой стратегии демонстрирует компания Nestle. Команда снабжения во главе с CPO ежегодно проводит серию воркшопов и диалогов с ключевыми внутренними клиентами на уровне категорий (маркетинг, R&D, производство, продажи), в ходе которых согласуются общие цели в терминах инноваций, качества, затрат, уровня сервиса, устойчивого развития. Затем они транслируются в кросс-функциональные проекты и дорожные карты (например, по разработке эко-упаковки, устойчивым закупкам какао-бобов и т.д.), для реализации которых формируются смешанные команды. Прогресс регулярно рассматривается на заседаниях Исполкома и Совета Директоров. А итоги за год и планы на следующий цикл широко коммуницируются через веб-сайт, годовой отчет, встречи с сотрудниками. Благодаря этому стратегия снабжения органично вплетена в ДНК Nestle, воспринимается не как что-то спущенное сверху, а как общее видение, в формировании и достижении которого участвует каждый.

Подводя итог, можно сказать, что "стратегичность" снабжения заключается не столько в наличии формального документа со словом "стратегия", сколько в непрерывном процессе осмысления и адаптации роли, целей и методов снабжения под динамично меняющиеся потребности и приоритеты бизнеса. И главный вызов здесь – не разработать "идеальную" стратегию, а обеспечить ее реальное воплощение через слаженные усилия и сплоченность всех участников, через постоянные коммуникации, обратную связь, признание успехов и извлечение уроков из неудач. Только так стратегия снабжения может стать не декларацией о намерениях, а живым рабочим инструментом, генерирующим ощутимые результаты и ценность.

.2. 

Управление категориями закупок

Управление категориями закупок (Category Management) – один из наиболее эффективных современных подходов к организации снабжения на предприятии. Его суть заключается в разделении всей номенклатуры закупаемых товаров, работ, услуг (ТРУ) на ограниченное число категорий по принципу общности рынков, поставщиков, назначения и способов применения, с последующей разработкой дифференцированных стратегий управления для каждой категории.

Отправной точкой внедрения категорийного менеджмента является анализ и сегментация всех закупок компании. Для этого все затраты группируются по принципу похожести, с учетом таких параметров, как функциональное назначение и область применения ТРУ, рынки и технологии производства, характеристики поставщиков, логистические особенности, профиль спроса, уровень затрат и рисков, критичность для бизнеса. На основе этого анализа формируется иерархическое категорийное дерево закупок, обычно включающее 4 уровня – укрупненные категории (сырье и материалы, комплектующие, оборудование, услуги), категории (черные металлы, цветные металлы, полимеры, инструмент, логистические услуги и т.д.), субкатегории (листовой прокат, трубный прокат, литье и поковки и т.д.) и номенклатурные группы/позиции.