Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Сейчас каждый из них владеет 1-процентной долей в компании и ежегодно получает дивиденты. Это было не только выражение благодарности за отличную работу — я рассчитывал на развитие предпринимательского духа капитализма среди менеджеров высшего звена. Я передал им по одному проценту; для физического лица это вполне достаточная и значимая доля, к тому же все вместе они располагают неплохим пакетом акций в размере 5 %.

На встречах, проходящих по вторникам, они принимают основные оперативные стратегические решения, которые не смогли принять компаньоны и координаторы, и обсуждают проблемы, которые не были решены на собраниях, проводимых по понедельникам внутри каждого подразделения. Иногда для советников почти не остается работы, а временами создается впечатление, что все остальные решили больше не принимать никаких решений.

Каждые шесть месяцев один из советников исполняет обязанности директора: он координирует действия партнеров и их подразделений, представляет компанию в случае возникновения юридических вопросов и иногда встречается с клиентами, которые настаивают на разговоре с «самым главным в компании».

Подобное чередование позволяет избежать крена в сторону коллективного мышления, что характерно в основном для государственных учреждений, и дает каждому советнику возможность внести свой личный вклад в развитие компании (хотя время, в течение которого советники находятся у власти, настолько непродолжительно, что им вряд ли удастся провести какие-либо «революционные» преобразования).

Итак, теперь я всего лишь один из советников, хотя моя работа в целом не изменилась: я по-прежнему подталкиваю компанию, чтобы она не стояла на месте. Я лоббирую все, во что верю. Я вмешиваюсь, когда прихожу к выводу, что могу принести пользу, и отхожу в сторону, когда теряю интерес к проблеме или когда другие советники от меня устают. Я участвую в собраниях, проводимых по вторникам, только когда они меня приглашают; это случается раз в две-три недели. В остальных случаях они справляются сами. Возможно, меня звали бы чаще, если бы не моя привычка высказывать сумасшедшие идеи. И я обычно подхожу к вопросу с практической точки зрения, что приводит к разрушению общей системы. Если я становлюсь слишком буйным, они держат меня подальше от остальных. Как в мафии: никто не будет обсуждать со мной новые пути развития один на один.

И это замечательно. Рискуя показаться слишком самонадеянным, я беспокоился, что злоупотребляю своим влиянием в Semco. Крайне важно избавиться от убеждения, что компания выживет исключительно при моем участии.

Что если они примут решение, которое мне не нравится? Могу сказать, что это наблюдается по меньшей мере в двадцати процентах случаев, ну, может, в тридцати. В это число входят и некоторые важные решения, принятые за последние год-два. К примеру, в 1991 году мы получили прибыль, по данным нашей бухгалтерии, несмотря на то что, по информации самого крупного делового журнала Бразилии, это был худший год для производителей оборудования, который когда-либо наблюдался. Перед публикацией нашей отчетности позвонил Виоли и сказал, что последняя корректировка дебиторских счетов превратит эту незначительную прибыль в убыток в размере 90 ООО долларов.

— Вам не кажется глупым показывать убыток при такой смехотворной цифре? — спросил я Виоли.

— Но прибыль тоже совсем маленькая, — парировал он.

— Да знаю, знаю, — сказал я, чувствуя подступающее раздражение. — Но все равно это два разных понятия: убыток — это убыток, а прибыль — это прибыль! — Когда я произнес это вслух, понял, что это прозвучало как «мать — это всегда мать».

Встреча, проводимая по вторникам, как раз должна была состояться на следующий день, а ежегодный отчет должен быть готов через день. Кловис спросил, хочу ли я присутствовать на собрании, на котором будет принято окончательное решение.

— Вы изначально собирались меня пригласить или это только из-за вопроса по нашей отчетности? — спросил я.

— Ну, других поводов у нас нет, — ответил он.

— Тогда собирайтесь без меня. Я отправлю из дома факс с моим мнением.

В своей записке я отметил, что действительно существует ряд корректировок по счетам судостроительных заводов и платежам по импорту, но их, по мнению наших аудиторов, можно провести в бюджете текущего или следующего года. Я не видел причин, почему бы нам не использовать одну из этих абсолютно законных поправок, чтобы убрать небольшой убыток и снова показать прибыль. В конце концов прибыль, полученная в такой суровый год, выглядела бы намного лучше, если вспомнить обо всех этих стервятниках из мира бизнеса, которые постоянно вились вокруг Semco и ждали, когда же она оступится. Я напомнил своим коллегам-партнерам о том, как мы временно отстранили от работы 60 сотрудников подразделения по производству судового оборудования, а газеты обвинили нас в увольнении 1500 рабочих. Пресс-релизы, выпущенные в огромном количестве, не смогли перекрыть нанесенный нам ущерб, поэтому я попросил коллег не подвергать нас риску из-за такой ерунды.