Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Когда отдельные консультанты, к советам которых мы время от времени прибегаем по вопросам стратегии, поведения персонала и маркетинга, услышали, что мы собираемся объединить все свои производства в одно, они посоветовали нам одновременно сократить производственные линии. Сохраните только те товары и услуги, которые приносят доход, сказали они, например производство судового оборудования, насосов, крупных посудомоечных машин, охлаждающего оборудования для пищевой промышленности, специализированных бисквитных машин, высокотехнологичных смесителей, а также вашу группу по контролю за условиями работы. Откажитесь от менее прибыльной продукции — ножей для резки ломтиками, лопастей вентиляторов, картофелечисток и мясорубок Hobart, масляных фильтров и кондиционеров. Но мы решили, что это все еще перспективные направления, просто мы производим их по неконкурентоспособным ценам. В этом могут сыграть свою роль компании-«спутники» с меньшими расходами. Мы берем у них или законченные изделия, или компоненты, требующие окончательной сборки, — и продаем под своей торговой маркой, с приличным показателем рентабельности.

Объединение увеличило нашу способность вводить новшества. Мы все еще выполняем окончательную сборку большей части своей продукции, ведь только на этой стадии можно отследить проблемы и перспективы процесса производства. Мы также контролируем окончательное взаимодействие между техническими разработками и сборкой. Мы можем в любой момент перейти с листового металла на керамику или с нержавеющей стали на пластмассу, и станки из-за этого не встанут.

Так, в течение двадцати лет мы делали смесители для производителей краски. Эти агрегаты состояли из большой стальной пластины с зубчиками для смешивания. Наши конкуренты перешли к смесителям из керамики, которые не ржавели и были намного дешевле, но мы не рассматривали такой вариант, так как у нас был станок, позволяющий производить только стальные смесители. Когда мы отдали его в лизинг компании-«спутнику», то смогли это изменить.

Циники могут обвинить нас в навязывании устаревшего оборудования нашим новым поставщикам. Однако таких случаев очень мало. И не забывайте, они получали оборудование по очень низким ценам.

Объединение обошлось Semco более чем в 2 млн долларов. Вместе с потерей более 4 млн долларов по отмененным заказам от верфей этого было достаточно, чтобы бросить нас банкам на растерзание. Экономический кризис Бразилии погубил много хороших компаний: каждый месяц разорялось в среднем около 800 фирм. Semco не только выжила, но смогла себе позволить огромные расходы, связанные с закрытием заводов, увольнением рабочих и приспособлением к новым условиям, без дополнительных кредитов. Мы смогли остаться на плаву даже в худшие годы и неплохо зарабатывали в обычное время. Каждый из наших сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь производит их на сумму 92000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране показателя. По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества. Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы располагали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого банковского кредита. У Виоли был список более десяти управляющих банка, которые просили о встрече, чтобы пробовать убедить нас исправить это положение. Мы платили поставщикам заранее и увеличили фактический уровень зарплаты более чем на 7%. Кроме того, почти все наши координаторы в 1992 году получили хорошую премию, и мы запустили два новых подразделения — по техническому обслуживанию и вывозу и переработке офисных отходов, включая контейнерные системы на каждом этаже, которые отделяют стекло, бумагу и пластмассу и затем автоматически перерабатывают их.

Нам следовало это предвидеть, скажете вы.

Мы предвидели. По крайней мере некоторые из нас.

За три года до обвала бразильской экономики и до того, как Semco запустила свою Спутниковую программу и затем объединилась, мы организовали корпоративный пикник для сорока топ-менеджеров. Это было типичное детище Лауры де Баррос: приглушенный свет и «Море» Дебюсси. Всех попросили лечь на пол, расслабиться и отрешиться от ежедневных проблем. Меня удивило, что даже наши практичные инженеры прониклись духом происходящего, скинули обувь и разлеглись. Не стоило недооценивать Лауру.

Основное упражнение — визуализация будущего компании. Каждого участника попросили вообразить, на что будет похожа Semco в 2010 году. Как будет выглядеть завод? Сколько людей будет там работать? В общем, вы поняли.