Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Таким образом, Semco помогла открыть больше двух десятков компаний-«спутников». Мы передали им около половины производства, которым занимались сами, и рассчитываем отдать еще 10-20% в ближайшие годы. На данный момент ни одна компания-«спутник» не закрылась. Некоторые ищут партнеров, другие пытаются расширить производственные линии. Есть и миниатюрные копии Semco, построенные на идеалах демократии, открытости и доверия. Есть копии таких традиционных компаний, как Ford или IBM (надеемся, что это временно). И почти у всех есть клиенты помимо Semco, что нас вполне устраивает. Это их собственный бизнес.

Спутниковая программа успешно работает, так как она основана на следующем принципе: люди, которые имеют долю в своей компании, будут более заинтересованы в работе. Результат только положительный: снижаются затраты, повышается качество продукции, вводятся инновации. Люди смотрят на какую-нибудь деталь и рассуждают: почему она должна быть именно такой, можно ли ее усовершенствовать, сделать дешевле, снизить время, требуемое для ее изготовления?

Спутниковая программа Semco привела к невероятной гибкости. Мы покупаем что нам нужно и когда нужно. Избавившись от необходимости отвлекаться на производственные проблемы, мы сконцентрировались на проектировании, разработке и сборке усовершенствованной продукции. У нас больше не простаивают дорогие машины, которые мы обязаны использовать, чтобы их окупить, мы не скованы процедурами и процессами.

В более фундаментальном смысле Спутниковая программа позволяет реализовать наш принцип делегирования полномочий. В конце концов, новые предприниматели полностью контролируют свою работу, не меньше чем любой владелец компании. Они самостоятельно принимают все решения, в том числе о том, какими полномочиями должны обладать их собственные сотрудники. Они стали работать более продуктивно после того, как отделились от Semco.

Внедрение Спутниковой программы не было легким и быстрым. Но думаю, она помогла нам превратить Semco в компанию, которая способна плавать по самым бурным морям, не боясь течи и не вынуждая команду покинуть корабль.

ГЛАВА 33

ВОЗРОЖДЕНИЕ

Заводы, где все мы так упорно трудились и учились работать в коллективе, внезапно оказались полупустыми, оборудование исчезло, рабочие разошлись кто куда. Мы огляделись и спросили себя, а нужны ли нам все эти огромные корпуса? Настало время идти вперед.

Закрывать заводы было очень тяжело, особенно подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности, в котором за годы упорной работы производство и продажи выросли почти в четыре раза, а управленческий аппарат сократился вдвое. Закрыв завод и переместив то, что от него осталось, в Санто-Амаро, мы потеряли огромные деньги — около 1 млн долларов. Рабочие никак не могли понять, зачем мы это сделали. «Какая компания будет приобретать завод, тратить деньги на его переоборудование, вводить новые программы по увеличению производительности, менять целиком концепцию работы, чтобы потом просто закрыть его?» — спрашивали нас. Но перемещение этого подразделения сократило расходы до уровня, которого невозможно было бы достичь на старом месте. Арендная плата за помещения завода составляла 6% от объема продаж, что примерно в три раза превосходило нормальный показатель.

Подразделение ВАС в Диадеме, выпускающее холодильное оборудование для пищевой промышленности и производства напитков, а также охлаждающие установки для кондиционеров, тоже было тяжело закрывать, так как дела у него шли намного лучше, чем на остальных заводах. Экономический спад практически не сказался на основных клиентах этого подразделения — производителях пива и безалкогольных напитков. Они не страдали от конкуренции со стороны иностранных компаний, и их покупателям, хоть и стесненным в средствах, всегда хватало мелочи на пиво или газировку.

Но когда Спутниковая программа дошла до подразделения по производству систем охлаждения, мы обнаружили, что можно передать около 60-70% его продукции, причем без потерь в качестве. Переезд в Санто-Амаро был неизбежным, хотя мы расценили как комплимент, когда лидеры местного профсоюза, на редкость радикальной организации, пытались уговорить нас остаться. В этом регионе размещались компании Ford, General Motors и другие с десятками тысяч рабочих мест, поэтому вряд ли профсоюз был сильно обеспокоен потерей пары сотен человек. Но он использовал Semco и ее программу в качестве примера в процессе переговоров с другими компаниями.

Кловис и другие чувствовали, что закрытие заводов было неверным шагом. Умом Кловис понимал, что Спутниковая программа была нашей лучшей стратегией, но сердцем оставался среди бесчисленных помещений с разноцветными стенами, растений, расположенных в цехах, прямо между станками, и рабочими, которые практически не нуждались в руководстве.