Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Теоретически передача работы третьим лицам при вертикальной структуре компании означает потерю части прибыли. Но спросите об этом Генри Форда. Когда бразильская экономика развалилась, мы сделали выводы из уроков, которые проигнорировал старина Генри. Немногие компании могли конкурировать с нашим пятиметровым токарным станком, уникальной машиной, которая обрабатывала огромные металлические цилиндры, или с нашим вертикальным прессом, используемым для создания идеально отполированных симметричных поверхностей на стальных корпусах и оболочках. Немногие компании обладали опытом в паянии огромных внутренних змеевиков наших охлаждающих установок, в производстве специальных механизмов для смесителей и покрытия муфт титаном. Отказ от подобных операций обошелся бы слишком дорого, если это вообще было возможно, и мы решили по-прежнему выполнять их сами. Мы сохранили свой штат высококвалифицированных инженеров-конструкторов, которые адаптировали нашу продукцию, исходя из нужд конкретного заказчика, смотря что он хотел — смесительные установки для производства супов или жевательной резинки. То же самое относилось и к людям, ответственным за компьютерное обеспечение, для которого требовалось дорогостоящее оборудование, а также соблюдение коммерческой тайны.

Как насчет черчения от руки? В Бразилии были тысячи чертежников, не менее опытных, чем наши. Работа с листовым металлом? Были сотни, если не тысячи бразильских компаний, которые могли бы сворачивать стальные пластины для корпусов смесителей. Юридические консультации и разработка программного обеспечения? Все это само просилось в субподряды.

Заключение субподрядного договора связано с множеством проблем. Третьи лица должны многое узнать о бизнесе клиента, а в такой уникальной компании, как Semco, это нелегко. Существует и фактор «утечки мозгов», и риск разглашения вашего собственного ноу-хау. В нашем случае подобное беспокойство было беспочвенным: по Спутниковой программе мы работали с людьми, которых уже знали и которым доверяли.

Как убедить сотрудников становиться предпринимателями и при этом обеспечить стабильность работы компании в условиях экономического шторма? Для этого придется вспомнить о патерналистских условиях увольнения в Бразилии. При уходе рабочих мы обязаны выплатить пособие в шести-, десяти- и даже двадцатикратном размере заработной платы за месяц, а также осуществить дополнительные выплаты, которые Semco добавляла за выслугу лет. Эта сумма могла стать неплохим стартовым капиталом. Естественно, ни один рабочий не получал доступа к этим деньгам, если не был уволен. Таким образом, мы предлагаем им увольнение, затем помогаем корректно использовать полученные деньги для открытия собственной фирмы, которая будет предоставлять нам материалы и услуги. И решающий момент: мы предложили рабочим взять в лизинг те самые машины, на которых они работали на наших заводах, без первоначального взноса, на чрезвычайно выгодных условиях, которыми они смогут воспользоваться, когда их компания станет приносить прибыль.

При условии улучшения экономической ситуации рабочие, открывшие собственные цеха, получат возможность заработать в несколько раз больше, чем в Semco. Да, это было под вопросом. Если спад не прекратится, возникает риск, что они получат даже меньше, чем получали бы в Semco, — но это в том случае, если будут продолжать там работать, что для огромного количества наших сотрудников с каждым днем становилось все более проблематичным.

Педро не удивился, когда его и других координаторов из Санто-Амаро вызвали для «серьезного разговора» с высшим исполнительным руководством. Он знал, что дело плохо.

Он уже пережил одно увольнение, тогда он вместе с руководителями проверял цифры, помогал составлять список коллег, которых должны были уволить, обсуждал кандидатуры с фабричным комитетом, а затем сообщал плохие новости рабочим, вызывая их по одному, с небольшими перерывами, чтобы прийти в себя.

Педро думал, что ему снова придется через это пройти. Он знал о Спутниковой программе, но считал, что это одна из тех вещей, которые случаются только с другими и никогда не произойдут с ним самим. Наше предложение застало его врасплох. Из десятка сотрудников, переживших тяжелые времена и остававшихся в подчинении у Педро, мы хотели оставить в Semco только половину. Они выполняли сложные операции, которые были частью наших уникальных технологий. Мы надеялись, что остальные уйдут в фирму, которую можно было назвать «Педро и его друзья».

Педро был так удивлен, что против обыкновения попросил время на размышление. Примерно через час он перестал нервно расхаживать по коридору и вернулся в зал заседаний, где ждали менеджеры. Позже он признался, что чувствовал себя в тот момент, как невеста на пути к алтарю. «Хорошо, — сказал он, глубоко вздохнув. — Я согласен».