Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Наши люди на заводе в Санто-Амаро снижали затраты и экономили, но этого было недостаточно. Мы взялись за дело всерьез. Мы организовывали команды фабричных рабочих и отправляли их в доки продавать запчасти. Это стабильный рынок, ведь прибывающим судам необходимо менять изношенные лопасти, оси и кольца для компенсации износа, независимо от упадка или подъема в стране. Но здесь уже хозяйничали владельцы маленьких заводиков. Мы называли их пиратами, потому что они изготовляли дешевые некачественные копии продукции Semco и платили «друзьям» на кораблях большие взятки, чтобы те их покупали. Наши рабочие делали все возможное, но силы были неравными.

Тем временем на заводе по производству судовой продукции в столовой собрались сотрудники, и мы повторили предложение сократить рабочие часы и зарплату, чтобы сохранить все рабочие места. На сей раз мы сказали, что проведем сокращение заработной платы по программе Робин Гуда, чтобы люди с низкими зарплатами не пострадали больше остальных.

Трудовой кодекс Бразилии всегда был патерналистским, даже принимая во внимание жадность некоторых бразильских бизнесменов. Если рабочему платят, скажем, 250 долларов в неделю, его компания должна заплатить ему еще 1000 долларов на Рождество, 1300 долларов за отпуск (четыре оплаченные недели плюс премия 300 долларов) и каждый месяц вносить на депозит сумму, равную 8 % его заработной платы. Если сотрудник увольняется, он получает то, что находится на счете, плюс 40-процентный бонус, плюс двойная плата за неиспользованный отпуск. Затем еще есть выходное пособие, которое для таких рабочих, как наши, проработавших в Semco десять, пятнадцать, даже тридцать лет, составило бы в целом двухлетнюю зарплату.

Конечно, это не «золотой парашют», но, учитывая убежденность большинства рабочих завода по производству судовой продукции, что наш бизнес вряд ли скоро возродится, это была неплохая сделка. Зачем работать один или два года за урезанную заработную плату, если потом вас все равно уволят? Поэтому, как и рабочие на заводе в Санто-Амаро, они провалили на голосовании план сокращения зарплаты, тем самым обрекая некоторых своих коллег на увольнение.

Приблизительно в это же время я поехал в Ипирангу проведать Алипио Камарджо, одного из партнеров на тот момент. Продажи наших больших промышленных посудомоечных машин упали с сорока штук в месяц до двадцати пяти, а затем — вообще до пяти, а уровень запасов и производственные расходы нас просто убивали. Мне не нужно было говорить ему, что если ситуация не улучшится, завод придется закрыть.

Уезжая, я был так поглощен своими мыслями, что не заметил Жоао Соареша, лидера фабричного комитета, стоящего перед сварочной кабиной. Но он меня увидел. Жоао знал, что ситуация была мрачной, но был непреклонен. Нельзя закрывать завод, который служит доказательством того, сколько всего можно достигнуть, когда рабочих считают взрослыми людьми и поощряют принимать самостоятельные решения. Только не сейчас. Только не после того, чего нам удалось достичь.

— Скажите мне, Жоао, — сказал ему я, — если бы этот бизнес был вашим и вы бы знали, что в следующем квартале сможете продать только горстку посудомоечных машин в месяц, а не сорок, как обычно, что бы вы сделали?

— В этом ваша проблема, — ответил он. — Вы думаете только о следующих трех месяцах. Но что будет, когда мы снова начнем расти? Или вы полагаете, что этого никогда не случится?

— Нет, Жоао, дело не в этом. Но этот завод уже давно не приносит прибыли.

— Мы кое-что можем сделать, — ответил он.

Станки простаивали в бездействии. Издалека до меня доносились голоса рабочих, которые прощались и уезжали домой.

— Оставляю это на вас, — ответил я Соарешу через некоторое время, — и на фабричный комитет. Разработайте план, обсудите его с Алипио и остальными, и мы попробуем. Но обдумайте все как следует, Жоао. Если у вас есть мощности для производства сорока посудомоечных машин в месяц, а продаете вы только горстку, что делать с людьми? На восстановление экономики могут уйти годы.

Насколько проще бросить камень, подумал я про себя, чем быть окном.

Жоао вернулся в свой дом в пригороде Сан-Паулу, о котором он, вероятно, даже и помыслить не мог, когда девятилетним мальчишкой продавал холодный чай и арахис на футбольном стадионе «Маракана» в Рио. Он не спал допоздна, думая о заводе. Он размышлял об этом и на следующий день, и в субботу, и в воскресенье тоже. Semco была его жизнью. Более того, постоянное присутствие на заводе стало одной из причин его развода в прошлом году.

Жоао вспоминал череду унылых заводов, на которых он работал до того, как пришел к нам. На одном были туалеты с маленькими дверями, чтобы рабочие не могли спрятаться от бригадиров.