Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Нас спас фабричный комитет под руководством Соареша. Сначала он убедил рабочих попробовать и поставил табельные часы прямо в цеху, чтобы помешать коллегам нарушать новые правила. В конце первого месяца виновные были названы публично, и их предупредили, что если они не будут подчиняться программе, им не придется беспокоиться о том, во сколько приезжать, так как работы у них вообще не будет.

Именно сварщик завода в Ипиранге Сауло Генри Фиорини решил приходить в 4:30 утра. Но так как рабочий был один, он мог в темноте получить травму, поэтому мы попросили его изменить свой распорядок, и он послушался. В конце концов почти половина рабочих цеха решила приезжать в одно и то же время — в 6:30, чтобы не нарушать процесс сборки посудомоечных машин. Многие ехали по одной железнодорожной ветке, по которой поезд в это время шел практически пустым.

Больше проблем гибкий график вызвал на машиностроительном заводе в Санто-Амаро, где непокорные и безответственные профсоюзные лидеры убедили рабочих провалить план на голосовании. Однако через год члены фабричного комитета, впечатленные успехом гибкого графика на других заводах, созвали общее собрание для пересмотра этого вопроса. Гибкий график был принят голосованием девять к одному.

Увы, на заводе по производству оборудования для систем охлаждения получилось иначе. Он находился в городе Диадеме. Здесь размещалось большое количество металлургических предприятий, а металлургов представлял откровенно марксистский профсоюз, связанный с Партией рабочих — политической организацией, объединявшей крайне левые и воинственные группировки.

Рабочие этого завода и члены фабричного комитета были более радикальными и менее доверчивыми, чем все остальные в Semco. В конечном счете они изменили свое мнение, и их лидер Винсенти-но да Сильва, сказал в интервью на телевидении, что «в Бразилии есть только один босс, которому можно доверять, — Рикардо Семлер со своей компанией Semco».

Они приняли эту идею только в 1991 году.

В школе я увлекался прыжками в высоту, возможно потому, что они никому больше не нравились. Я как будто всегда противостоял планке. Покоясь на двух опорах, она, казалось, наслаждалась тем, что не дает себя преодолеть.

Сначала непреодолимым препятствием мне казались полтора метра. Заметив мой интерес, тренер стал преподавать мне радикальную для того времени технику прыжка вперед спиной. После года тренировок я чисто брал метр семьдесят. С маниакальной одержимостью я стремился прыгнуть все выше и выше, пусть хотя бы всего лишь на один сантиметр. Иногда я возвращался домой в школьном автобусе ужасно расстроенным. Иногда наступала очередь планки расстраиваться. Прыгнуть выше метра восьмидесяти было самой важной целью в моей жизни. Если я чуть задевал планку, я падал на маты и, затаив дыхание, смотрел, не упадет ли она на меня. После одного из моих прыжков она удержалась. У меня появилась глупая улыбка, много дней не сходившая с лица.

Несколько лет назад я боролся за возможность приобрести компанию с пятью заводами и двумя тысячами сотрудников. «Почему мы хотим расти дальше? — спрашивал я себя. — Будет ли нам от этого лучше?» Это напомнило мне о ранних переживаниях. «Почему я все время бросаюсь на планку? Есть ли этому предел?»