Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Нет ничего опаснее для мотивации и производительности, чем увольнения, и за эти годы мы прикладывали все усилия, чтобы уберечь наших рабочих от изменчивости бразильской экономики. Во-первых, мы не нанимали людей для производства продукции, у которой короткая жизнь. Открыть подразделение по производству хулахупов, а потом, когда мода на них неизбежно пройдет, не знать, что делать с рабочими, — это верный путь к легким деньгам, но такая стратегия для авантюристов, а у авантюристов нет будущего, только настоящее.

Конечно, мы никогда никому не давали гарантий занятости. Фактически мы воздерживались от найма хороших работников, если они требовали заключения трудового соглашения. Абсолютных гарантий не бывает, и обязательно пострадает одна или другая сторона. Посмотрите, какой вред «золотые парашюты»¹⁴ нанесли корпоративной морали, не говоря уже о бухгалтерских балансах.

Почти все компании перестают зачислять новых людей в платежную ведомость, если дела плохи, и почти все расслабляются при обратной ситуации. Это еще одна ошибка. Продажи растут, и вскоре в двери начинает течь поток секретарей, офисных работников, шоферов, аналитиков. Продажи падают, их переоценивают, и неизбежная чистка подавляет переживших ее счастливчиков. Даже когда правительство стимулировало экономику и было много заказов, Semco контролировала наем той же железной рукой, что и в тяжелые времена.

Возможно, в результате мы потеряли долю на рынке, но когда спрос упал до первоначального уровня, нам не пришлось выкидывать множество новых людей. Бездомная кошка может остаться тощей, когда пищи недостаточно; сложность в том, чтобы оставаться тощей и в хорошие времена.

И все же с 1989 до 1991 года объемы продаж Semco снизились на 40%. Мы полагались на рабочую инициативу в качестве хотя бы частичной защиты от экономических бурь, но когда вы теряете почти половину бизнеса, возможности все-таки ограничены. Для некоторых из наших заводов выхода не было.

* * *

В конце 1980-х гг. у нашего подразделения по производству судового оборудования в Санто-Амаро насчитывалось невыполненных заказов на 14 млн долларов. Так как оно ежегодно производило товаров только на 5 млн долларов, ему были обеспечены три года непрерывной работы. Мы решили инвестировать более 500 ООО долларов в здание, инновационный план которого помогали проектировать рабочие. Там, кстати, был и стенд для испытаний насосов, обошедшийся нам в круглую сумму. Нам казалось, что оно того стоит, поскольку производительность поднялась до невообразимой высоты.

Затем налетел «ураган по имени Зелия», и судостроительная промышленность первой приняла удар. Emag — верфь, заказ которой спас нас в 1981 г., закрылась. За ней последовала Verolm, заказавшая у нас насосы для пяти кораблей. Остались всего три верфи, которые на много месяцев задерживали выплаты. У Semco оказалось 1,5 млн долларов дебиторской задолженности, которую не с кого было взимать, и, что еще хуже, готовой к отправке продукции на сумму 4 млн долларов, за которую верфи не могли заплатить.

Нам требовалось 1860 квадратных метров только для того, чтобы хранить все невостребованные насосы, наполовину готовые корпуса и двигатели в 300 лошадиных сил. Высота стеллажей на складах составляла около 4,5 м.

Мы собрали рабочих и обсудили, что можно сделать. Одно предложение, целью которого было избежать увольнений, требовало сокращения всей заработной платы на 20% по всей компании, пока бизнес не восстановится.

Но многие из рабочих, и так не справляющихся со своими расходами, не могли позволить себе даже небольшого сокращения. Они думали: это будет все равно что носить воду в решете. Они хотели, чтобы мы признали свои потери и сразу уволили часть рабочих, и у них набиралось достаточно голосов, чтобы отклонить наше предложение.

Мы перепробовали все меры по снижению стоимости, которые пришли нам в голову: сократили перерывы на кофе до одного раза в день, спрятали копировальные машины, контролировали потребление электричества, приостановили закупки новой спецодежды. Все расходы проходили многоуровневую проверку. Но я не питал особых иллюзий. Я не сторонник программ по снижению затрат. Мне хочется думать, что мы не тратим деньги напрасно даже в хорошие времена. И как определить, насколько именно сократились продажи из-за того, что торговым представителям снизили норму потребления бензина, или насколько возрос бы приток наличности, если бы клеркам, выписывающим накладные, не сократили расходы на телефон? Скольких мелких ошибок и просчетов можно было бы избежать, если бы инженерам не уменьшили норму фотокопий проектов? Когда не нужно подсчитывать каждый цент, все работают как обычно, пока кто-то снова не решает, что расходы непомерны, и не начинает новый раунд экономии с расходов, необходимых, чтобы окупить недостатки предыдущей кампании снижения затрат.