Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

В течение трех месяцев Пауло занимался исследованием реализации на практике идеи гибкого графика. Он хотел доказать, что это снизит прогулы и повысит производительность. Одним из лучших источников информации стало так называемое «прощальное собеседование», в котором каждый сотрудник, уволенный или добровольно ушедший, мог честно выразить свое мнение. «Я живу далеко от работы, мне очень далеко ездить», — говорили многие. Или: «Я уже сто лет не завтракал со своими детьми». Или: «Я постоянно ссорился с боссом из-за опозданий». Из всего этого Пауло вывел, что время начала работы было основной причиной конфликтов и недопонимания между начальством и подчиненными. Он считал, что негодование рабочих по поводу жесткого расписания будет накапливаться, пока не прорвется в критический момент.

Пауло собрал наших топ-менеджеров и сказал им, что гибкое расписание позволит почти до нуля снизить прогулы и намного сократить переработки. «Существует совсем немного операций, настолько тесно взаимосвязанных между собой, что невозможно устроить перерыв на 15-30 минут между ними, — сказал он собравшимся. — В этих случаях мы не будем применять свободный график. Вы будете довольны результатами. Количество конфликтов с начальством уменьшится, таймер больше не будет монстром, рабочие почувствуют больше уважения к себе и начнут лучше работать».

Однако менеджеров удалось убедить. В ответ на возражения Пауло сказал, что мы сформируем целевую группу, которая будет улаживать споры между рабочими относительно времени начала работы (которое все-таки должно совпадать). Менеджеры все еще не соглашались, но, по настоянию Пауло, решили попробовать, хотя бы в качестве эксперимента.

Лабораторией Пауло стал завод по производству оборудования для судов на Накоес Унидас. Хотя он открылся только в 1988 году, туда перевели некоторых наших старых рабочих, которые хорошо нас знали. Мы созвали членов фабричного комитета и профсоюзных руководителей, которые, естественно, привели с собой юристов, так как наш план требовал сильных изменений в контракте.

По плану, который мы разработали, все по-прежнему должны были работать по восемь часов в день, но могли приезжать на завод в любое время между 7 и 9 утра.

Сейчас, когда наши рабочие приходили на фабрику, многие из них шли в раздевалку, надевали спецодежду, затем спускались в столовую, пили кофе с булочкой, возможно, читали газету и только потом заступали на смену. Их прибытие отмечалось, когда они фактически начинали работать. Мы не хотели это менять. Но отношение профсоюзных руководителей к гибкому графику было следующим: «Никто не позволяет людям приходить на работу, когда они захотят. Мы не знаем, в чем дело, но здесь совершенно точно какая-то ловушка». Не сумев найти ее, они воспользовались возможностью и потребовали, чтобы прибытие рабочих отмечалось, как только они приезжают на завод.

Однако мы считали, что рабочие часы — это часы именно работы, и отклонили патерналистские представления о том, что «как только вы входите в наши ворота, вы оказываетесь под нашим крылышком». Мы были рады, что наши рабочие чувствуют себя на заводе как дома, играют в карты, гуляют, читают газеты и тому подобное. Но мы не собирались изменять нашу политику отмечать их прибытие в тот момент, когда они оказываются у станка.

После многочисленных совещаний ни одна сторона не уступила. Поэтому профсоюз приложил все усилия, чтобы убедить рабочих: в таких обстоятельствах гибкий график — плохая идея. Разъезжая на грузовике с громкоговорителем, они повторяли всем известный лозунг: «Будьте осторожны, коллеги. Боссы не делают для рабочих ничего хорошего».

Но они проиграли, возможно, потому, что сотрудники хорошо нас знали. На общем сборе в столовой рабочие проголосовали за то, чтобы попробовать этот план.

Большинство из них приезжали с 6:30 до 7:30, что было нормально, поскольку на заводе не было сборочных линий.

Перейдем к фабрике в Ипиранге. Профсоюз, не теряя времени даром, предпринял атаку на нас и там тоже, намекнув рабочим, что согласно трудовому законодательству они имеют полное право опаздывать на пять минут в день, или на тридцать минут в неделю. Профсоюз обвинил руководство компании в попытке ликвидировать эту погрешность. Мы же отвечали, что по тому же закону рабочим можно уменьшить заработную плату или даже временно уволить за более продолжительное опоздание и что помимо введения свободного графика мы предлагаем уничтожить и это смехотворное правило.

Мы успешно отразили атаку профсоюза, но потом столкнулись с сопротивлением менеджеров, которые хотели отменить программу прежде, чем она началась, считая, что рабочие не в состоянии сами себя контролировать. Правда, это был образцовый завод, с межцеховыми командами и рабочими, принимающими любые решения. Но не забывайте, что там провели реорганизацию, завод разделили на три подразделения и рабочие получили новых боссов. К тому же еще сказывались последствия забастовки.