Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Троица зарабатывала от 25000 до 35000 долларов в год. Как члены ЦТИ они получали в успешные годы больше, чем остальные, но меньше, чем могли бы заработать как независимые предприниматели. С другой стороны, они меньше пострадают от спада, чем если бы работали самостоятельно, к тому же они получают поддержку крупной компании с известным именем. В целом, мы полагали, что их компенсация будет составлять от 15000 до 80000 долларов.

Они смогли оценить выгодную сделку. Мы скрепили наше решение рукопожатием, и три свободных инженера отправились домой отдыхать. На следующий день они должны были начать размышлять, чтобы заработать на жизнь (по крайней мере Освальдо, потому что Рожерио и Марсио отправились в отпуск).

Троица переехала в небольшое помещение из нескольких комнат в нашем главном офисе в Санто-Амаро. Перегородки были убраны, установлены чертежные столы. Скоро со всей компании сюда стали стекаться файлы с технической информацией по нашим продуктам и производственным процессам. Инженеры собирали всевозможные записи и документы, искали слабые места, которые они могли бы превратить в выигрышные. Вскоре у них образовалось целое скопище запасных частей — болты, куски металлолома, отдельные оси двигателей, приводы смесителей, — все лежало в центре на полу. Для кого-то это выглядело как мусор, но для ЦТИ — источник вдохновения.

Таким образом, свив себе гнездышко, команда начала приспосабливаться к жизни без правил. Они рано приходили, читали бумаги и размышляли. Будто пребывая в невесомости, они весь день парили в облаках, их не сдерживала корпоративная гравитация, и не тревожили бюрократические проволочки.

Для Марсио это оказалось чересчур. Он скучал по станкам. Он хотел, как раньше, проектировать и испытывать. Ему не хватало его подчиненных. Он был чересчур возбудимым, чтобы просто сидеть на одном месте и думать. В итоге он вернулся в свой бывший отдел.

Его место заняла Лаура де Баррос, к тому времени ставшая координатором департамента по обучению и организационному развитию. Пока Освальдо и Рожерио занимались промышленной стороной, она действовала им в противовес и взяла на себя непроизводственные проблемы, сосредоточившись на программном обеспечении Semco.

По крайней мере, мы на это рассчитывали. Эти трое стали вмешиваться во все виды деятельности Semco. Они называли это «бередить раны».

Маркетинговый отдел недостаточно агрессивен, жаловались они. Почему именно департамент по управлению персоналом заведует программой Semcotour? Разве каждый отдел не должен заниматься этим сам? Они хотели, чтобы партнеры запустили программу, по которой мы бы звонили случайно выбранным клиентам и спрашивали, насколько их удовлетворяет наша продукция.

— Мы вмешивались в работу всех сотрудников компании, от партнеров до рабочих, — вспоминает Освальдо, едва подавляя смех. — В компании до сих пор есть люди, которые нас не любят.

Однажды днем Освальдо, Рожерио и Лаура сидели и изучали один из наших смесителей. Он смешивал краску и пигменты в резервуаре с помощью лопасти, совершающей медленное круговое движение. Лаура, новичок в механике, спросила, как очищают резервуары, когда меняют цвета.

— Снимают лопасть и моют резервуар вручную, — ответил Освальдо.

— Надо изобрести гигантскую зубную щетку для очистки резервуаров, — заметила Лаура.

Так они и сделали. Новое приспособление одевалось на смеситель и автоматически очищало бока и дно резервуара. Необходимость ручного труда была устранена.

Вскоре наша необычная троица мыслителей стала привлекать внимание со стороны, и в Exame, крупном деловом журнале Бразилии, вышла большая статья о них. После этого многие изобретатели-любители стали в буквальном смысле засыпать их своими смелыми инновационными предложениями. Так появился мой любимый агрегат — устройство для чистки емкостей с узким горлышком, похожее на миниатюрный зонтик, открывающийся внутри сосуда.

Они не стали заниматься приспособлением для очистки носа, но все равно ко времени первого шестимесячного отчета у них в работе было восемнадцать новых проектов. После этого они стали еще более плодовитыми. Всего за несколько лет ЦТИ разработал самые различные приспособления, включая весы, которые взвешивают грузовые поезда в движении на полной скорости, оптоволоконную трубку, с помощью которой врачи могут исследовать горло пациента, и электронные системы для управления небольшими сборочными конвейерами.

Команда также основала консалтинговую фирму по вопросам экологии, которая давала клиентам советы по переработке ненужных материалов и проводила ревизии для оценки экологической ответственности компаний, выставленных на продажу В конечном счете эта фирма получила название «Экологические ресурсы Semco» и стала независимым подразделением компании. В нее, помимо постоянного штата из двадцати пяти профессионалов, входили еще сорок внештатных биологов, геологов, специалистов по гидравлике и экономистов.