Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Рядом с нашей фабрикой в Санто-Амаро находится кладбище. «Наш безмолвный партнер», как некоторые его называют. «Видишь ту лужайку? — любил говорить мой отец. — Она заполнена людьми, которые были незаменимы для своей компании». Сам он тоже настаивал, чтобы его похоронили там, перед фабрикой, чтобы «приглядывать за ней». Его пристальное наблюдение не помешало трем нашим самым свободомыслящим инженерам внести, без сомнения, самое странное предложение, которое мы когда-либо рассматривали в Semco. Они хотели пригласить партнеров на кладбище, где все, естественно, одетые в черное, соберутся вокруг украшенного лентами гроба, на котором будет написано SEMCO. Это были бы символические похороны компании.

В то время как многие жаловались, что Semco развивается слишком быстро, эти три подстрекателя — Освальдо Гимараэш, Марсио Аурелио и Рожерио Оттолиа (из покойного и поныне оплакиваемого подразделения в Джабакаре) — были недовольны медленными, неповоротливыми, расточительными, бюрократическими методами, как они это называли. Они хотели отправить их в могилу и таким образом пробудить нас ото сна. Мы не стали проводить церемонию, но инженеры, образовавшие экстраординарную команду, названную центром технологических инноваций (ЦТИ), еще раз поставили вопрос на повестку дня.

Троица предложила организовать такую команду во время встречи с Кловисом, Лаурой, Марсио и мной. Идея заключалась в том, чтобы взять маленькую группу людей, воспитанных в духе Semco и знакомых с ее персоналом и продукцией, т. е. их самих, и дать им полную волю. Вдалеке от повседневной деятельности они перестали бы отвлекаться на проблемы производства, счета, инвентарь, неработающие станки и подчиненных, которые требуют прибавки. У них было бы много свободного времени для размышлений. Они полагали, что, освободившись, изобретут новые продукты, улучшат старые, создадут новые рыночные стратегии, найдут способы сокращения стоимости и повышения эффективности производства и даже выдумают новые направления развития бизнеса.

Мы считали, что эти три инженера хорошо себя зарекомендовали. В каждом из них творческий потенциал сочетался с упрямством, а последнее постоянно заставляло их сомневаться во всем, что происходило в компании.

У бородатого тридцатилетнего Освальдо вспыхивали глаза каждый раз, когда у него где-то внутри срабатывало: «Эврика!» (что случалось довольно часто). Он начинал в качестве чертежника во французской машиностроительной компании Brevet и поднялся до помощника менеджера, прежде чем мы переманили его к себе на должность главного инженера, а потом технического менеджера. Он стал координатором, ответственным за сложную команду, которая проектировала большие машины — смесители для производства жевательной резинки и ракетного топлива. Он любил говорить, что во сне включает подсознание и просыпается с готовыми ответами.

Марсио, инженер-электрик, был высоким неуклюжим парнем с глазами навыкате и взъерошенными волосами, чей сильный характер и желание противоречить выбивали из равновесия коллег и клиентов. Блестящий техник, он изобретал великолепные монтажные схемы, которые не понимал никто, кроме него. Линия бисквитных машин, которые он спроектировал для компании United Biscuits, насчитывала в общей сложности почти десять километров проводов с сотнями средств контроля и тысячами выключателей. Инженеры компании объявили это «достойным 747-го Боинга», по секрету сказав нам, что им бы вполне хватило чего-то в духе, скажем, 707-го.

После того как по плану «Обезглавленный мул» Рожерио покинул завод по производству цифровых весов, он стал нашим главным инженером по электронике. Как и Освальдо, он часто получал приглашения от потенциальных работодателей, но отвергал все их заманчивые предложения. Казалось, ЦТИ будет справедливой наградой его лояльности.

Нам понравилось их предложение собрать такую команду, но мы добавили пять основных правил. Во-первых, у группы не будет руководителя, т. е. они ни перед кем не отчитываются. Во-вторых (обратная сторона первого пункта), они не могут нанимать подчиненных. В-третьих, они имеют право сами устанавливать себе рабочее расписание, составлять собственные должностные инструкции, определять свою деятельность и по желанию изменять вышеперечисленное в любое время и по любой причине. В-четвертых, два раза в год они будут докладывать о своих действиях партнерам, которые примут решение, сохранят ли они работу на следующие шесть месяцев или нет. В-пятых, они продолжают получать зарплату, хоть и меньше, чем получали в качестве старших менеджеров. Они получают и процент с доходов от идей и новшеств, которые придумали, будь это доля в прибыли от усовершенствованной продукции, процент от продаж новых, изобретенных ими продуктов или процент экономии от снижения себестоимости, которое они предложили (долю определяют они сами). Они также могли оказывать консультационные услуги любому желающему.