Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Члены ЦТИ инициировали изменения и в самой Semco, снизив время простоя станков, упростив производственные процессы и сократив время сборки. Они полностью перепроектировали смеситель для красок, изменив стальной кожух и систему шкива двигателя, что позволило снизить отпускную цену на 32% и выйти на экспортный рынок, который раньше был недоступен из-за высокой стоимости продукта. Они также обновили нашу тестомесительную машину, для сборки которой раньше требовалось десять часов и четырнадцать этапов, а теперь — всего три этапа, занимающих менее часа. Приводы, прежде изготавливаемые по специальному заказу, были адаптированы к имеющимся в продаже автомобильным приводам, и это была еще одна идея ЦТИ, позволяющая экономить.

Мы даже открыли более мелкий вариант ЦТИ. Мы назвали его «Затерянные в космосе». Каждый год (если он был удачным) мы выбирали как минимум одного молодого человека из числа претендентов из технических школ, школ бизнеса или даже обычных средних школ. У этих счастливчиков не было должностных инструкций, начальства и четких обязанностей. Они могли свободно перемещаться внутри компании в течение года, с условием, что поработают как минимум в двенадцати отделах и попытаются приносить достаточный доход, чтобы оправдать свою зарплату (даже стажер может провести финансовый анализ, собрать маркетинговые данные, работать на производстве или продавать). В конце года они смогут договориться о постоянной работе в любом из департаментов, в которых побывали.

С помощью «Затерянных в космосе» мы нашли для себя нескольких замечательных людей, включая одного молодого человека, который оставил нас, чтобы через два года, в двадцать пять лет, стать руководителем планового отдела компании Shell Brazil.

Он ушел и оттуда, получив в Париже должность руководителя отдела продаж в Европе в фирме Browns, у которой 4000 магазинов одежды.

Мы позволим транснациональным корпорациям научить его всему, что они знают, а потом вернем его из космоса.

ГЛАВА 30

ПРОСНИСЬ И ПОЙ!

Современное производство, как и офисная жизнь, строго регламентированы. Главная норма — часы работы. Что же делает этот рабочий на темном пустынном заводе в Ипиранге в 4:30 утра?

Учитывая пробки на дорогах, длительные поездки и плохо функционирующий общественный транспорт, было бы совершенно неразумным ожидать, что большинство рабочих сможет приезжать на заводы изо дня в день в одно и то же время. И все же каждая компания ждет именно этого, даже в таких огромных городах, как Сан-Паулу, все население которого, кажется, отправляется в путь одновременно.

Мы давно позволили нашим офисным работникам самим решать, когда начинается и заканчивается их рабочий день, став одной из шести компаний в Бразилии, предоставляющих подобную свободу. В 1988 году мы попробовали распространить это и на производственных рабочих. Если они хотят завтракать вместе со своими детьми или отвозить их в школу, то кто мы такие, чтобы им мешать? Кроме того, гибкий рабочий график лишний раз демонстрировал наши убеждения: мы платим рабочим за результат, а не за время, и нам все равно, каким образом этот результат будет получен. Идея заключалась в том, чтобы договориться об общей цели, а затем предоставить рабочим достигать ее так, как они считают нужным.

Если рабочие приходят ровно к 8 утра и уходят ровно в 5 дня, но целый день ничего не делают, что в этом хорошего? Мы считали, что гибкий график работы позволит закончить год с требуемой эффективностью, но без утомительных докладов о том, во сколько люди каждый день появляются на работе.

Такая свобода на производстве была и остается невиданной. По крайней мере, мы не знаем больше ни одной компании в Бразилии или в других странах, заводы которой работали бы по гибкому графику. Когда Пауло Перейра высказал эту идею, почти все в Semco были против, в том числе многие из тех, для кого этот план был бы выгоден.

Мы росли настолько быстро, что 40 процентов наших сотрудников работали в Semco меньше года, а прежний опыт убедил их: любые предложения компании подозрительны, даже если это гибкий график работы. К тому же их профсоюзные лидеры, которые любят произносить речи о том, что предприниматели должны относиться к рабочим с достоинством и уважением, ощущали зависть и недоверие. Пока инициатива Semco идет вразрез с общей практикой, они будут тянуть время. Им необходимо убедиться, что они выяснили все детали.

Таким образом, против гибкого графика возникло целых два возражения еще до того, как мы заметили скептическое отношение к нему со стороны наших менеджеров. Конечно, многие позиции из нашего ассортимента изготавливались группами рабочих в самоуправляемых ячейках, и рабочие зачастую сами принимали решения, которые обычно принимает начальство. Но все равно в большинстве случаев эти рабочие должны приходить примерно в одно время. Иначе последовательность производственных операций будет нарушена, и некоторые будут сидеть без дела, ожидая коллег, которые отвечают за предыдущие технологические этапы.