Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Как захватывающе, как по-капиталистически. Все, что могла сделать компания Xerox, могла и Semco. Ну хорошо, они таким образом продавали свою продукцию, а мы лишь получали статистическое подтверждение, что наша все еще была на складе. Это просто детали, которые можно исправить в любое время, думали мы.

Мы повысили множество ветеранов Semco, некоторые из них до сих пор работают с нами. Мы испытывали острую потребность в энергичном руководителе отдела продаж. По правде говоря, мы испытывали потребность практически во всем, что касалось этого отдела. Бразильские пятилетние планы с их долгосрочными задачами расслабили нас. Казалось, нет никакой необходимости что-либо продавать, мы просто подчинялись и все. Поэтому в 1980 году мы поставляли насосы, проданные еще в 1975-м.

И вот я поместил объявление в газете о вакансии менеджера по продажам. Звучит знакомо, не правда ли? Так я встретил Харро Хейде.

Харро был странный тип. Он был очень высоким, лысеющим и носил очки с такими толстыми линзами, что они напоминали донышко бутылки от кока-колы. Он не носил костюма, и вообще казалось, что предметы его одежды были наугад вынуты из угла какого-нибудь темного, сырого шкафа. На самом первом собеседовании он сказал мне, что он повар от природы (coq au vin — курица в вине — была его фирменным блюдом) и что он вместе с женой (инструктором по прыжкам с парашютом, к слову) и двумя маленькими детьми живет в пригороде, в доме в баварском стиле, печет хлеб и разводит цыплят (а что же еще?).

Харро был лучшим студентом в своей группе в Институте авиационных технологий, бразильском аналоге Массачусетского технологического института. Он говорил на английском, французском и немецком языках и в разное время занимал различные должности, в том числе был техническим директором огромного горнодобывающего комплекса в районе Амазонки и руководил строительными проектами французской компании Fichet в Алжире. Его рекомендации казались достаточно сумасбродными, чтобы встряхнуть наш отдел продаж, а именно этого я и добивался.

Харро был готов. Как и Эрнесто, он должен был наконец-то найти свое место.

Он начал продавать продукцию в первый же день работы в Semco и не останавливался ни на секунду. Обычно события развивались следующим образом. Харро спрашивает у торгового агента, согласился ли клиент купить продукцию по предложенной цене. Агент, сидя за столом, отвечает, что покупатель изучает предложение. Харро предлагает съездить к нему. Агент говорит, что попытается назначить встречу на следующей неделе, на что Харро уточняет: он хочет съездить сейчас, а не на следующей неделе. Но это невозможно, спорит агент. Тогда Харро хватает его за руку, и они вдвоем, прихватив пачку журналов, отправляются прямо в офис потенциального покупателя.

Иногда им приходилось ждать час, два и даже три, пока их не принимали. При этом Харро развлекался, беседуя с секретарем о компании, допрашивая нашего агента по поводу других клиентов или читая журналы, которые принес с собой.

Я делал все от меня зависящее, чтобы постоянно снабжать его материалом для чтения. Буквально через несколько дней после прихода Харро мы подписали с норвежской компанией лицензионное соглашение по производству новой линии насосов. Мы знали совсем немного об их технических спецификациях, а ведь совсем скоро нам предстояло провести важнейшую презентацию своих насосов для государственной нефтяной компании Petrobras, одной из крупнейших в мире. Я бросился в кабинет Харро и спросил, не посмотрит ли он материалы. Нет проблем, ответил он. Пока он не передумал, я вручил ему интереснейший материал о гидравлических насосах на 600 страницах. En passant² я сказал ему, что хочу, чтобы он поговорил с инженерами Petrobras. Харро только бросил мне улыбку, означавшую «оставь это мне, малыш».

Он провел много времени, изучая эти материалы, постоянно общался с норвежцами, а затем разрекламировал предложение в Petrobras и вернулся с крупным заказом.

Мы с Харро пустились в странствия. Чтобы привлечь партнеров по бизнесу, за два года мы посетили 16 стран и установили контакты с более чем 60 компаниями. Мы посещали десять, а иногда и двадцать городов в месяц. Чтобы не переутомиться, мы ввели правило: не больше одного перелета в день, но сами же часто нарушали его. В одной невероятно нервной поездке мы съели на ужин маринованную семгу в Осло в ресторане на открытом воздухе, где полуночное солнце отражалось от столового серебра, затем вылетели в Нью-Йорк, где встретились за ланчем с руководителями компании Crane, а потом отправились в Цинциннати на ужин с представителями фирмы Day Mixing. Этот день закончился для нас ночью (на этот раз в темноте) в Сан-Франциско, а на следующее утро нас уже ждали руководители компании Pacific Pumps.