Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

На следующий день мы с Харро вылетели в город Кинг-оф-Пруссия, штат Пенсильвания, в штаб-квартиру одного из крупнейших изготовителей смесителей в мире — корпорации Philadelphia Gear. Мы нуждались в ее опыте, чтобы успешно справиться с работой, а ей могла быть полезна Semco, так как по нашему законодательству все механизмы должны быть изготовлены в Бразилии. Нас проводили в офис президента, и он высказал нам свою позицию по отношению к Бразилии, не жалея нелестных определений. Philadelphia Gear уже один раз пыталась купить бразильскую компанию, но все усилия были сведены на нет ужасным бюрократизмом. С тех пор эта фирма не хочет иметь дел ни с Бразилией, ни с бразильцами.

Но когда я упомянул Alcoa, президент просиял. Philadelphia Gear вела дела со всеми крупнейшими алюминиевыми компаниями, кроме Alcoa. Он сразу же увидел шанс установить отношения с алюминиевым гигантом через «черный ход» в Южной Америке. Он уже улыбался, но снова помрачнел, когда мы сказали ему, что, во-первых, требуемые смесители гораздо больше когда-либо производимых его компанией, а во-вторых, у нас лишь несколько дней, чтобы подготовить предложение, договориться об условиях сделки и подписать лицензионное соглашение. И все же, посовещавшись с членами совета директоров, он решил идти вперед даже на таких условиях.

По возвращении в Бразилию Харро практически не покидал красивое офисное здание Alcoa. Менеджер Alcoa по поставкам Виктор Барруцци был человеком жестким и недружелюбным. Обычно он рано приезжал на работу, поэтому Харро уже в 6 утра был в офисе Alcoa. Он сидел в приемной и читал годовые отчеты Alcoa и журналы по горной промышленности, каждый час прося секретаря сообщить Барруции о своем присутствии, а тот, проходя мимо Харро, лишь кивал ему головой. В конце концов Барруцци сдался и принял Харро — только для того, чтобы сказать, что у Semco нет ни единого шанса получить этот заказ. Каким-то образом Харро смог назначить еще одну встречу с Барруцци, уже для нас обоих, и после двухчасового ожидания нас приняли. В общем, наконец Барруцци сдался и позволил нам участвовать в конкурсе.

Теперь новый завод Alcoa в Бразилии может гордиться двадцатью шестью смесителями марки Semco-Philadelphia. Четыре из них были одними из самых больших в мире.

Выиграв битву с Alcoa, мы взялись за решение проблемы с Petrobras. Только один человек отвечал за все решения, принимаемые в нефтяной компании, — президент Шигики Уеки. После неоднократных просьб мы сумели добиться встречи с ним в пятницу днем. Мы сказали ему: мы считаем, что наш конкурент демпинговал, продавая насосы себе в убыток для проникновения на бразильский рынок. Он ответил: если мы докажем это, заказ будет нашим, но предупредил, что время поджимает.

Самописец на аппарате ЭКГ дернулся вверх. Но ведь нам еще нужно было достать копию отчетности нашего конкурента у официального реестродержателя. Принявшая нас сотрудница явно не хотела провести последние полчаса своей рабочей недели, копаясь в заплесневелых документах, но, видимо, отчаянное выражение моего лица (как если бы я провел восемнадцать дней в пустыне без воды) как-то тронуло ее. Она отыскала бухгалтерский баланс, и я стал просматривать его с чувством нарастающей тревоги. Что если изобретательный бухгалтер замаскировал убытки? Он спокойно мог манипулировать цифрами будущих доходов. Как я мог определить это наверняка? Мои пальцы скользили вниз по столбцам. Доходы, доходы, где же эти чертовы доходы? А, вот они. Замечательные жирные цифры в круглых скобках. Как я и подозревал, убыток в размере 3 млн. долларов.

В конечном счете доктор Уеки решил сыграть в Соломона и разделил заказ пополам. Semco получила контракт на изготовление насосов для трех судов.

Однако жизнь идет по замкнутому кругу и заканчивается там, где началась: заказ, который, как мы полагали, был решающим для выживания нашей компании, несколько раз откладывался. А потом верфь вообще разорилась, не успев выплатить нам все деньги.

Но это было намного позже. А в тот момент петля стала немного свободнее.

Так прошел 1981 год. И 1982. Благодаря лицензионным соглашениям, которые мы с Харро заключили, наша компания, как ни странно, стала прибыльной. Мы наконец начали неплохо зарабатывать. У нас даже остались средства после покрытия всех долгов. С новыми методами Эрнесто по управлению корпорацией на местах и значительно расширенным ассортиментом выпускаемой продукции мы были на пике успеха, в то время как Бразилия продолжала идти ко дну.

Я не мог нарадоваться новой, усовершенствованной, диверсифицированной Semco. Все казалось таким профессиональным! Никто не мог войти на наш завод или выйти из него без предъявления удостоверения личности. Наша охрана останавливала даже меня. У нас были специальные бланки для всего: для телефонных счетов, для регистрации сверхурочных. Мы ввели даже отчеты по использованию ксерокса.