Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

По прошествии лет я вспоминал эти времена, когда читал о whiz kids, выпускниках университетов США, нанимаемых банками и брокерами для ведения операций на фондовом рынке: они занимались покупкой, продажей и слиянием компаний, не обращая внимания на богатую историю, которая была у всех этих организаций. Эти упакованные в одежду от Armani и водившие роскошные BMW всезнайки разбивали вдребезги корпорации ради краткосрочной прибыли и дотла разоряли тех, кто воплотил в них свои мечты. В их мире не было места сентиментальности, уважения к традициям и мотивации работников. «Прибыль, какова чистая прибыль?» — орали они в свои мобильники. В то время и я, сам того не подозревая, рассуждал подобным же образом. Я представил себе сдуру, что имею право распоряжаться жизнью и смертью компаний, данные о которых были собраны в папках на нашем столе. Рэй Кринкер оказался прав: нам не следовало начинать так быстро, мы должны были взяться за дело осторожно. Но мы были слишком нетерпеливы, поэтому не послушали его.

Мы отобрали пятнадцать компаний, провели переговоры с шестью и остановились на одной — фирме Flakt, бразильском филиале многопрофильной шведской корпорации Asea Brown Boveri (в настоящее время концерн АВВ). Она продавала холодильное оборудование для судов, морские платформы для бурения нефтяных скважин и системы вентиляции для машинных отделений.

Переговоры прошли быстро, и мы стали хозяевами завода по производству оборудования для судов. Цена составила около 300 тысяч долларов, как раз то, что мы могли себе позволить (почти все наши свободные деньги). Подписание документов должно было состояться в Стокгольме.

Прежде чем отправиться в Швецию, я посетил другие заводы Flakt. В этой поездке я впервые столкнулся с государственной медициной, и в этом не было ничего удивительного. Сказались не только смена часовых поясов после перелета, но и многие месяцы напряженной работы. Меня мучили и жуткая боль в горле, от которой мне пол-утра было больно глотать, и головные боли, от которых темнело перед глазами, и гастрит. Кроме того, к своему стыду я поправился на целых 23 килограмма. Я не тренировался более пяти лет, если не считать почти ежедневного преодоления трех лестничных пролетов до своего кабинета.

Я прибыл в Гетеборг вечером накануне встречи, которая должна была состояться в 8 утра. Представитель встречающей стороны позвонил и сказал, что мой отель находится в шести минутах пешком от офиса и он будет ждать меня в вестибюле в 7:54. Я организовал себе легкий ужин в номере (ужасно болело горло) и выстроил в ряд таблетки, которые прописали мне врачи: две синих, три красно-белых и одну белую. Я принял таблетки, завел будильник и договорился на всякий случай, чтобы портье разбудил меня в 7:00. Потом я лег спать.

Во сне я услышал телефонный звонок, как будто издалека. Я ответил на него тоже во сне, но он продолжал звонить. Несколько секунд спустя я к своему отчаянию осознал, что уже без шести восемь, и телефон около моей кровати продолжал трезвонить. Я нащупал трубку.

— Доброе утро, мистер Семлер, — услышал я бодрый голос. — Я в вестибюле.

— Да... хмм... точно... — я запнулся. Извиниться. Мне нужно извиниться. Решив, что впредь надо быть умнее, я объяснил, что задержусь, так как жду очень важный деловой звонок из Бразилии. Я пошел в ванную, чтобы умыться холодной шведской водой, и только потом сообразил, что в Южной Америке в это время три часа утра.

В тот день я посетил производство Asea Brown Boveri. Когда мы шли по территории завода, я почувствовал нарастающую слабость, потом все вокруг внезапно стало черным, и я потерял сознание. Меня отнесли в медпункт, и лишь через час или около того я смог продолжить обход. Я чувствовал себя хорошо и на следующий вечер, когда во время ужина в главном офисе компании в Стокгольме мы подписали договор и отметили сделку.

Мы тотчас же вступили во владение трехэтажным заводом Flakt в окрестностях Рио-де-Жанейро. Из шестидесяти рабочих мы оставили половину. Но наше понимание бизнеса оказалось более ограниченным, чем мы предполагали, и в течение следующих четырех лет мы потеряли больше миллиона долларов, прежде чем это подразделение принесло прибыль.

Тем не менее мы считали, что близки к цели. Мы наивно гордились собой и продолжили охоту на компании, которые можно купить.

Мы присматривались к предприятию, работающему в той же отрасли, что и Flakt, — Baltimore Aircoil (ВАС), дочерней компании американского фармацевтического гиганта Merck Sharp and

Dohme, но нам сказали, что уже слишком поздно. Сделка была почти заключена — ВАС покупал крупнейший в Бразилии поставщик систем воздушного охлаждения

Мы прикинули, что ВАС стоит 2-3 млн долларов. У нас было только 200 тысяч. Но за спрос денег не берут, поэтому мы отправили телеграмму в Merck с предложением встретиться.