Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

«ОТПУСК ДЛЯ ЛЕЧЕНИЯ ГЕПАТИТА». Наша версия творческих отпусков. Профессионалы могут взять несколько недель или даже месяцев каждый год или два, забыть про свои обычные обязанности и заняться приобретением новых навыков, перепланировкой системы работы или просто подготовкой к ней. Мы запустили эту программу, когда несколько измотанных менеджеров сказали нам, что у них нет времени, чтобы подумать о чем-либо. Мы попросили их представить, что было бы, если бы они внезапно подхватили гепатит и были вынуждены провести два месяца, восстанавливая силы. Потом мы просто отправили их в двухмесячный отпуск (см. главу 20).

ПАТЕРНАЛИЗМ. Ругательное слово в Semco. Мы не хотим быть большой счастливой семьей. Мы хотим представлять собой процветающую компанию. Нас беспокоит исключительно выполнение работы нашими сотрудниками, а не их личная жизнь. В Semco вы не найдете беговых дорожек, бассейнов и тренажерных залов. Если наши люди хотят ходить в спортивный клуб, это их личное дело. Мы действительно предлагаем медицинское страхование и другие льготы, но просим самих сотрудников заниматься этим. Иногда Semco предоставляет сотрудникам денежные ссуды, но только в случае непредвиденных обстоятельств. Вместо того чтобы рассматривать сотрудников как детей, нуждающихся в уходе, мы относимся к ним как к взрослым, которые способны сами принимать решения, касающиеся их собственной работы (см. главу 21).

ПРАВИЛА. Мы считаем: чем меньше — тем лучше. Никаких дресскодов и инструкций о командировках. У нас больше нет департамента внутреннего контроля, занимавшегося проверкой наших сотрудников. Все, что мы им говорим, это: будьте здравомыслящими (см. главу 12).

ПРОЗРАЧНОСТЬ. Мы действительно публикуем всю корпоративную информацию — уровень заработной платы, стратегии ведения бизнеса, производственную статистику, нормы прибыли и др. Мы также организовали курсы, где обучаем рабочих читать финансовые документы, такие как бухгалтерские балансы и отчеты о прибыли и убытках. Сотрудники имеют полное право узнавать у менеджеров о любом аспекте нашего бизнеса и свободно разговаривать с представителями СМИ (см. главу 21).

РАБОТА ДОМА. Я работаю дома как минимум три раза в неделю по утрам и поддерживаю всех, кто хочет поступать так же. Это способствует концентрации, повышает производительность труда и предоставляет людям больше свободы.

РАЗМЕР. Крупные централизованные организации, как водоемы со стоячей водой, создают благоприятные условия для возникновения отчужденности между людьми. Мы полагаем, что люди полностью раскрываются, только когда знают почти всех вокруг них, что возможно, если в компании работает не больше 150 человек. Когда наши подразделения разрастаются, мы делим их на части (см. главы 14 и 15).

РИСКОВАЯ ЗАРПЛАТА. Около трети всех сотрудников Semco имеют возможность пойти на сокращение оплаты на 25 % как максимум, а потом получить дополнительную плату, увеличив свое вознаграждение на 50% по сравнению с обычным, если у компании был удачный год. С другой стороны, если дела в Semco идут не очень хорошо, они остаются с 75% от своей зарплаты. Эта программа вознаграждает работников, согласившихся взять на себя такой риск, и позволяет нашим затратам на оплату труда изменяться пропорционально прибыли и убыткам (см. главу 25).

РОТАЦИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ. Мы поощряем наших менеджеров обмениваться рабочими местами друг с другом, и в течение года это делают до 25 % сотрудников. Двух лет как минимум и пяти лет как максимум вполне достаточно пробыть на одном и том же рабочем месте, но, как и с другими программами Semco, инициативу на себя берут исключительно сами сотрудники. Такая ротация может вызывать дискомфорт, но она имеет и определенные преимущества, а именно: 1) заставляет людей осваивать новые навыки; 2) препятствует созданию империи; 3) дает сотрудникам возможность более широко взглянуть на компанию и иметь представление о проблемах коллег; 4) вынуждает к тому, чтобы среди менеджмента за каждый участок работы не отвечал только один человек; 5) создает новые возможности для тех, чья должность была тупиковой (см. главу 20).

СПУТНИКОВАЯ ПРОГРАММА, Это попытка отделиться от основного производства, с некоторыми отличительными чертами: вместо того чтобы вести дела с посторонними людьми, мы помогаем нашим рабочим создать свои собственные компании, тем самым преобразуя их из сотрудников в партнеров. Чтобы такие изменения прошли более гладко, мы предоставляем им наше производственное оборудование в лизинг по выгодным ставкам и предлагаем поддержку по таким вопросам, как ценообразование, обеспечение качества продукции и налоги. Они абсолютно свободны в своих действиях и могут продавать продукцию и нашим конкурентам тоже (см. главу 32).

УСТАНАВЛИВАЕМАЯ СОТРУДНИКАМИ ОПЛАТА ТРУДА.