Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

29. Люди, которые работают рядом с руководителем:

а) редко чувствуют мотивацию к работе;

б) иногда чувствуют мотивацию к работе;

в) обычно чувствуют мотивацию к работе.

30. Руководитель использует предоставленные ему/ей финансовые ресурсы:

а) плохо;

б) средне;

в) хорошо;

г) отлично.

31. Руководитель использует свое собственное время:

а) плохо;

б) средне;

в) хорошо;

г) отлично.

32. Значение, придаваемое руководителем обучению и связанным с ним вопросам:

а) небольшое;

б) достаточное;

в) большое.

33. Руководитель выполняет задачи:

а) практически всегда плохо;

б) иногда плохо, иногда хорошо;

в) практически всегда хорошо.

34. По отношению к мнениям, которые не совпадают с его/ее собственным, руководитель:

а) никогда не учитывает их;

б) обычно не учитывает их;

в) иногда учитывает их;

г) практически всегда учитывает их.

35. Люди относятся к руководителю как к человеку:

а) не заслуживающему доверия;

б) заслуживающему некоторого доверия;

в) полностью заслуживающему доверия.

36. Руководитель представляет компанию:

а) плохо (и это меня беспокоит);

б) ни плохо, ни хорошо;

в) хорошо, руководство ему доверяет.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

СЛОВАРЬ Semco

«БЛУЖДАЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ». Semco разработана таким образом, чтобы люди могли общаться. В наших кабинетах нет стен, вместо этого люди отделены друг от друга только растениями. Иногда мы специально перемешиваем департаменты. Мы не любим какие-либо преграды, отделяющие наших сотрудников.

БОССЫ. Semco не располагает ими в таком количестве, какое принято в других компаниях, да и тех, которые все-таки есть, сложно назвать боссами. Поскольку рабочие начали осуществлять контроль над своей работой в большем объеме, потребность в начальниках снизилась. Мы более чем на 75% уменьшили наш корпоративный штат, который обеспечивает юридическое, бухгалтерское и маркетинговое сопровождение производственных подразделений, и устранили департаменты по обработке данных, обучению, контролю качества и др.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ. Мы целиком и полностью избавились от секретарей, в том числе в приемной, личных помощников и других неинтересных и бесперспективных должностей в штатном расписании. В соответствии с нашими принципами естественного ведения бизнеса каждый сотрудник Semco сам встречает своих посетителей, делает копии своих документов и отправляет факсы (см. главу 18).

ГАРАНТИИ ЗАНЯТОСТИ. Не так давно было время, когда компании IBM, Bridgestone Tire, ЗМ, Kyocera и другие хвастались своим кредо: «Здесь гарантируется пожизненная занятость». В своих интервью в периодических изданиях Fortune, The Financial Times и Asahi Shimbun, где расхваливалась благородная стратегия «веры в людей», американские руководители ссылались на опыт японских компаний, а президенты последних — на опыт американцев. Теперь все это стало легендой, и японские, и американские транснациональные корпорации уволили тысячи квалифицированных рабочих. В Semco мы никому никогда не давали гарантии занятости, поэтому нам никогда и не приходилось ее нарушать.

ГИБКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЯЧЕЙКИ. Вместо сборочных линий мы объединяем производственное оборудование таким образом, чтобы бригады рабочих могли целиком собрать весы, посудомоечную машину, смеситель или другой продукт, а не только какую-то отдельную составляющую. Это дает рабочим больше независимости, повышает их чувство ответственности и делает их более счастливыми, а нашу продукцию — лучше. Практически каждый из рабочих выполняет несколько производственных операций, а некоторые даже водят погрузчики, чтобы снабжать своих коллег сырьем и запасными частями, которые рабочие, как известно, сами покупают у поставщиков. Зачастую наши заводские рабочие сами устанавливают нормы выработки и совершенствуют продукцию (см. главу 16).

ГИБКИЙ ГРАФИК. Многие компании позволяют офисным работникам самим устанавливать график работы. Semco — единственная компания из всех, которая распространила это и на рабочих в цехах. Потенциально это разрушительная стратегия, так как каждый рабочий цеха зависит от своих товарищей по команде, но для наших людей график группы всегда доминировал над индивидуальными предпочтениями (см. главу 30).