Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Мы все еще задерживали поставки продукции. У нас еще уходили дни на оформление разрешающих документов: люди боялись ставить свои подписи, чтобы их фамилии не появились в следующем бухгалтерском отчете. И что хуже всего, Semco была компанией, состоявшей из «феодальных владений»: каждый департамент отстаивал собственную сферу влияния любой ценой. Торговые агенты считали, что маркетологи прибыли с Луны. Те, в свою очередь, думали, что торговый персонал медлителен и озабочен только своими проблемами. Финансисты полагали, что руководство завода хочет заполнить склады продукцией до потолка. Менеджеры отдела закупок считали, что люди из администрации представления не имеют о том, как раздражаются поставщики, когда им приходится ждать семи подписей, прежде чем они получат свои документы. А сотрудникам производственного отдела была совершенно непонятна идея менеджеров по продажам о ночных поставках, как в Японии.

Мы с коллегами пробовали разные средства для быстрого решения проблем нашего тонущего предприятия: от ящиков для предложений до японских «кружков качества», в которых все сотрудники подразделения от уборщиков до топ-менеджеров собираются вместе, чтобы найти решение общих проблем. Я перепробовал все существующие идеи, которые смог найти, штудируя эти чертовы книги по бизнесу с заголовками, начинающимися «Как...» или заканчивающимися словами «система» и «метод». Я прочитал «Мои годы в General Motors» (My Years with General Motors) Альфреда Слоана и «В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки» Тома Питерса. Я изучил таких популярных авторов деловой литературы, как Джон Нейсбит, Питер Друкер, Элвин Тоффлер и Роберт Таунсенд, академических авторов Кеничи Омае и Марвина Мински, а также Ицхака Адизеса и Генри Минтцберга. У меня было два книжных шкафа, буквально забитых книгами по бизнесу. Я разыскивал руководителей других компаний и пытал их за ланчем о стилях управления. Я собрал множество идей и методов, но только не мог сделать так, чтобы они работали в наших офисах и на заводах. На какое-то время новые идеи мотивировали сотрудников, но потом все снова буксовало. Я стал подозревать, что проблемы Semco более глубоки, чем я предполагал.

Когда я только пришел в Semco, я был потрясен царящими там жесткими порядками. Для того кто большую часть своей юности провел, играя рок-н-ролл, правила и процедуры Semco казались просто поразительными. И все же я попытался стать воплощением традиционного руководителя и, думаю, преуспел в этом. Мои костюмы, как и мой образ мышления, были «правильными». Я так гордился собой, когда разработал программу, урезающую зарплату сотрудников, если они опаздывали хотя бы на несколько минут. Я был сторонником классического метода управления.

Потом я стал придерживаться иного мнения. Semco производила впечатление высокоорганизованной и достаточно дисциплинированной компании, но мы все еще не могли заставить сотрудников выполнять работу так, как мы это себе представляли. Кроме того, люди не получали удовлетворения от того, что они делали. Нам все еще не хватало «строителей собора». Если бы я немного пересмотрел структуру компании, думал я, то смог бы понять, что именно мешало многим из наших людей. Я стал задумываться над тем, что компанией Semco можно было бы управлять по-другому, без массовых подсчетов, без всеобщего контроля, без выслеживания опоздавших, без всех этих цифр и правил. Что если бы мы сумели убрать всю эту ерунду, всю управленческую ахинею? Что если бы мы смогли руководить бизнесом более просто и естественно? Естественное ведение бизнеса — вот что мне было нужно.

Чем больше я об этом размышлял, тем больше убеждался, что изменения необходимы компании в целом. У меня не было грандиозного плана, никакого озаряющего откровения. Только чувство, что для Semco характерны безжизненность, отсутствие энтузиазма и дискомфорт и что я должен это изменить. Люди не получали удовлетворения от своей работы и зачастую казались угнетенными. Общепринятая позиция по отношению к работникам состояла в следующем: им нельзя доверять. Необходима целая система, чтобы контролировать их, и система, царящая в Semco, приводила в уныние и лишала мотивации. Так почему бы, думал я про себя, не устранить несколько самых очевидных факторов корпоративного гнета?

Я всегда интересовался проверками, которым подвергались наши сотрудники на выходе с предприятия. Меня беспокоило, что мы досматривали даже наших «ветеранов». В первый год моей работы в компании я спросил об этом у одного из топ-менеджеров.

— Все это делают, — заверил он меня покровительственно. — Воровство настолько распространено, что нам приходится каждый день всех проверять. Мы не можем сделать исключение.

После этих слов я почувствовал: мое убеждение «бизнес может строиться на доверии» настолько наивно, что даже не стал расспрашивать о табельных часах⁶ и охранниках комплекции два на два метра, торчавших на проходной. В их обязанности входило проверять, чтобы никто из входящих сотрудников не сжульничал, отметив кого-нибудь еще.