Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Мы опросили рабочих трех из четырех заводов, предлагая им выбирать из всех цветов радуги (а также из еще нескольких оттенков кислотных цветов). Голоса разделились поровну между светло-голубым и сине-серым, так называемым «нефтяным» синим. Нам пришлось провести еще один опрос, сопровождавшийся насмешками скептически настроенных директоров: «Сейчас можно заказать и получить все что угодно», — в общем, они не возражали. На этот раз с огромным перевесом одержал победу «нефтяной» синий цвет. Даже критики неохотно признали, что он более практичен, чем прежний небесно-голубой цвет: не так заметны жирные пятна. Мы сказали себе, что время, потраченное на анализ результатов двух опросов, того стоит.

Воодушевленный, я взялся за решение действительно серьезной проблемы, а именно парковки. Около нашего главного офиса в Сан-Паулу не было необходимого количества парковочных мест. После долгого обсуждения с менеджерами мы решили проблему демократично: мы ликвидировали VIР-парковки и распределили парковочные места по отделам пропорционально их размеру. Директора и менеджеры получили восемь мест, администрация — десять, клерки и другие офисные сотрудники — тоже десять, операторы станков — пятнадцать и т.д. В рамках департаментов места были в распоряжении сотрудников по принципу «кто первым встал, того и тапки». Несколько руководителей, приехав позже, были вынуждены оставить свои машины за воротами. Представьте себе их изумление, когда, придя в офис, они обнаружили: их подчиненные, успевшие прибыть раньше и занять парковку, спокойно, как обычно, выполняют все их распоряжения. Надеюсь, они поняли: уважение к своему начальнику никак не зависит от расстояния от двери машины до входа в офис.

В течение следующих нескольких месяцев я попросил руководителей обращаться к общим для всех секретарям (подробнее об этом позже), ликвидировал столовые для руководства и разрешил менеджерам одного уровня иметь различные виды столов и кресел и занимать офисы разных размеров. Теперь невозможно было понять по марке и материалу офисной мебели или роскошному паласу, какую должность занимает тот или иной сотрудник.

Демократия — это колоссальный труд, продолжал говорить я себе и всем, кто готов был слушать. Ее нужно вводить твердо,

без увиливаний и исключений. И начинать нужно с малого — с галстуков, табельных часов, мест для парковки и спецодежды «нефтяного» синего цвета.

ГЛАВА 10

С ПОМОЩЬЮ РАБОЧИХ

Инцидент, произошедший некоторое время спустя после прихода Фернандо в Semco, должен был насторожить меня. Я уговорил Фернандо поучаствовать со мной в переговорах в офисе профсоюза механиков в Сан-Паулу. Вообще, это была нетипичная ситуация, так как в Бразилии компании обычно приглашают представителей профсоюзов к себе.

Офис профсоюза нельзя было ни с чем перепутать. По обе стороны коридора стояли коренастые рабочие в рабочих халатах и синих джинсах. Как нам было пройти через строй этих сердитых людей? Фернандо не замедлил шага, и я тоже. Когда мы подошли ближе, рабочие показались еще более грозными. А нас нельзя было не узнать. Мало того, что мы оба были ростом за метр восемьдесят, нас выдавали с головой серые костюмы и галстуки в полоску. Несколько человек преградили нам путь.

Рабочие начали шептаться.

— Это они, — прошипел один из них.

Мы шли вперед, пока нас не окружили со всех сторон.

— Это они, боссы, — сказал другой.

Нас буквально испепеляли взглядами. Еще немного, и завязалась бы потасовка. В тот момент, когда я уже собирался объяснить, кто мы и зачем сюда пришли, появился глава профсоюза.

— Расслабьтесь, ребята, — сказал он. — Эти двое не из компании Taurus.

Фирма Taurus, производитель оружия, только что уволила рабочих за забастовку, и теперь все уволенные собрались в офисе профсоюза, ожидая приезда представителей руководства компании. Они подумали, что мы и есть те самые представители.

Рабочие стали дружелюбнее, и мы с Фернандо снова свободно вздохнули. Некоторые даже улыбались нам. Я тоже им искренне улыбнулся, но Фернандо все равно не разжимал кулаков. Руководители профсоюза, не привыкшие принимать гостей в таких обстоятельствах, сказали, что наш визит — большая честь для них.

В действительности, как объяснил Уолтер Скьявон, профсоюзный лидер нашего региона, большинство компаний делали все, что могли, чтобы унизить и запугать профсоюзных лидеров, и заставляли их подолгу ждать, когда те приезжали на переговоры.

— Они заставляют нас чувствовать свою ничтожность. Можно подумать, менеджеры настолько заняты, что с трудом могут втиснуть время переговоров с нами в свой график, — сказал Уолтер. — В результате мы становимся нетерпеливыми, раздражительными и менее внимательными во время переговоров.

— Ох, — сказал Фернандо, бросив на меня взгляд. — Дикки, нам есть чему поучиться.

Я немного поерзал на стуле. Конечно, Фернандо говорил полушутя, но меня очень беспокоили его намерения. Я размышлял о смягчении нашей жесткой политики по отношению к профсоюзу. Очевидно, Фернандо был не со мной.