Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

За годы развития нашей компании, пережившей стремительный рост, болезненное сокращение расходов, широкомасштабную реорганизацию, неожиданные инициативы и покупку новых предприятий, эти комитеты, казавшиеся поначалу многим такими опасными, приняли на себя не поддающиеся подсчету управленческие обязанности и стали жизненно важными для Semco.

Вначале они действовали консервативно, создавая подкомитеты для переоборудования раздевалок и туалетов, покупая материалы и отправляя нам счета. Некоторые комитеты избирали ответственных лиц, которые заботились о зеленых зонах, помещениях ресепшн и т.д., следили за состоянием освещения и даже меняли мебель. Фабричные комитеты создавали бригады для покраски офисов и оборудования и инициировали акции «посади дерево», в рамках которых рабочие высаживали на территории наших предприятий деревья. В Санто-Амаро комитет попросил выдающуюся бразильскую художницу Томи Отаке сделать эскиз нового интерьера для завода. Отаке предложила яркое цветовое решение и геометрические формы. Рабочие планируют реконструировать свое предприятие, когда компания сможет взять на себя дополнительные расходы.

Со временем комитеты вклинились в бизнес и расширили свои задачи, связанные с управлением. Они помогли нам определить ненужные должности, отнесясь с недоверием к таким должностям, как менеджер по стратегическому планированию, руководитель отдела обработки данных и даже менеджер по маркетингу. Они постоянно подвергали сомнению расходы, которые, по мнению руководителей, были целесообразными: от ландшафтного дизайнера (он зарабатывал за неделю больше, чем уборщики за месяц) до арендной платы за наши заводские здания. Они следили за порядком в заводских столовых, наметили производственные задачи и предложили внести существенные изменения в ассортимент выпускаемой продукции.

Я помню, как однажды мы договорились встретиться за ланчем с представителями фабкома в Санто-Амаро, чтобы обсудить планы по процедуре выставления счетов. Утром того дня члены фабкома, не поставив меня в известность, посетили наши отделы продаж и снабжения, чтобы получить информацию из первых рук. И когда настало время встречи, они знали о последних событиях больше, чем я.

Когда по каким-либо причинам у предприятий наступали трудные времена, фабричные комитеты брали инициативу на себя и снижали уровень заработной платы или увеличивали часы работы, экономя деньги и защищая рабочие места. Когда временное прекращение производства было неизбежно, комитеты участвовали в щепетильном и неприятном процессе принятия решения о том, кто из рабочих уйдет. Все вместе мы старались быть справедливыми и учитывать такие факторы, как история работы человека в компании, лояльность, способность найти другую работу и семейные обстоятельства. Человек, у которого, к примеру, семь детей или больная жена, будет иметь преимущество перед неопытным сотрудником, только что пришедшим из колледжа и не связанным какими-либо обязательствами. По существующему порядку увольнение любого сотрудника Semco, который проработал в компании более трех лет или которому более пятидесяти лет, утверждалось огромным количеством людей.

Иногда члены комитета жаловались, что в своих попытках быть справедливыми мы затягивали процесс, слишком много рассуждали, слишком долго бились над решением и этим еще больше причиняли беспокойство. Возможно, такова цена корпоративной демократии.

Глава 11

ОДНО ИЗМЕНЕНИЕ ПРИВОДИТ К ДРУГОМУ

Фернандо был первым менеджером высшего звена, от которого избавилась обновленная Semco. Он был толковым и способным, но деспотичным, как Аттила. После того как он ушел из Hobart, мы решили, что не можем рисковать, нанимая человека со стороны для управления предприятием, которое и так уже перенесло «культурный шок». Я хотел показать, что повышение производительности труда и большая степень участия рабочих в деятельности предприятия вовсе не исключают друг друга. И я получил для этого прекрасный шанс.

Я переделал офис Фернандо, заменив мрачные картины, написанные масляными красками, современными постерами, на одном из которых была неоновая лестница, которая, казалось, вела вверх по стене. И вот в понедельник утром я переехал, но как новый генеральный директор, я проводил немного времени в офисе, а сразу же начал ходить по заводу. В первую очередь я посетил отдел продаж. Я хотел поговорить с Марой Мантовани, нашим менеджером по маркетингу. Она постоянно воевала с Фернандо и, как мне было известно, резко отзывалась о стиле управления предприятием.

Мара, сидя за своим столом, удивленно посмотрела на меня.

— Я же только что была у вас, — сказала она.

— Теперь давайте встречаться только здесь, — сказал я, присаживаясь.

Она огляделась с тревогой, как будто сожалела, что не привела все в порядок до моего прихода.

— Для начала расскажите мне, что вас беспокоит больше всего в Semco.

— Мм... много всего, — сказала она, поерзав в своем кресле.

— Назовите мне три-четыре основных пункта.