Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

— Ну, например, у меня нет полномочий печатать буклеты, организовывать торговые выставки, рассылать материалы по почте. На все было нужно разрешение Фернандо, и это отнимало много времени.

— Мара, с сегодняшнего дня мы будем проводить совещания менеджеров каждый понедельник в 9 утра. Вам надо будет всего лишь изложить свои предложения и убедить присутствующих в своей правоте. Если мы не договоримся, то будем голосовать. — Я сделал паузу, чтобы она могла уяснить сказанное. — Так какие у вас еще проблемы?

— О, масса. Иногда мне необходимо сообщить торговому агенту, сколько он получит на представительские расходы, и я не имею права решить это сама.

— Это та же проблема, что и в первом случае, не так ли?

— Может быть. Еженедельные совещания, да?

— Точно.

— Что касается персонала. Мне нужен еще один помощник, но мне не дают его. — Мара подняла брови, надеясь, что я немедленно дам разрешение.

— Еженедельные совещания, — промурлыкал я. — На них будут утверждать бюджет. Что еще?

— Я так понимаю, все, что мне придет в голову, будет решено на этих совещаниях?

— Совершенно верно. Вам придется развивать ваши способности по лоббированию, Мара. И так как у меня только один голос, мне, как и вам, также придется заниматься лоббированием. — Я одарил ее широкой улыбкой, поднимаясь с кресла. — Увидимся на совещании.

То утро я потратил на аналогичные разговоры с другими ключевыми менеджерами нашего подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности. Затем я отправился обратно в свой офис, который я теперь называл общедоступной комнатой для переговоров. (Скоро обычным явлением стало, зайдя в мой кабинет, обнаружить кого-нибудь сидящего в моем кресле и разговаривающего по телефону или проводящего встречу с клиентом. В таких случаях я просто садился напротив как посетитель и ждал, когда они закончат.)

Еженедельные совещания по понедельникам быстро изменили порядки на предприятии.

Вместо того чтобы вести партизанскую войну с боссом за повышение, выбивать ставку нового помощника или отстаивать право принимать решения самим, менеджеры стали аргументированно обосновывать свою точку зрения перед коллегами. Сначала повестки дня были очень длинными, но с течением времени они сократились, так как все стали принимать основную часть решений сами. Люди выносили на обсуждение только те проблемы, в правильности решения которых они сомневались. Но даже тогда группа часто перекидывала проблему обратно озвучившему ее человеку. К примеру, Маре сказали, чтобы она издавала буклеты любого цвета и дизайна, и нанимала любое количество людей, которое может позволить ее бюджет.

— Но что если я разошлю материалы по почте, а торговым агентам это не понравится? — спросила она меня.

— Только вам решать, будете ли вы советоваться с ними до выпуска материалов, — ответил я. — Если вы уверены, действуйте. Если им не понравится, то пострадает ваш рейтинг как менеджера по маркетингу, и в следующий раз вы непременно с ними посоветуетесь. Мы не возражаем против ошибок. Если вы их не совершаете, то, возможно, просто берете на себя не слишком большие риски.

— Но что если им не понравится моя работа? — упорствовала Мара.

— Одно из двух: если продажи увеличатся, они будут доверять вашему мнению. — Я сделал многозначительную паузу. — Если продажи снизятся, то не будут.

— И что дальше? — спросила Мара.

— Ну, группа бюджетного планирования включит вас в бюджет только в том случае, если посчитает, что средства, вложенные в вашу работу, окупятся.

Оглядываясь назад, не могу припомнить ни одного решения, которое бы я принял в тот период. И это было к лучшему, так как чем меньше я делаю, тем больше от меня пользы.

Каждый раз, когда я слышу, как руководители хвастаются своим участием в бизнесе, я не могу сдержать улыбку. «Я хочу, чтобы все чувствовали себя частью компании, — говорят они. — Я вызываю к себе сотрудников, выслушиваю их мнение и только потом принимаю решение».

То, что некоторые называют «управлением с участием работников», на деле всего лишь консультативное управление. Ничего нового в этом нет. Менеджеры советуются с персоналом уже очень давно. Насколько прогрессивными вам придется стать, чтобы в конце концов поинтересоваться чьим-то мнением? Выслушать чужое мнение — это, в общем, неплохо для начала. Но возможность существования бизнеса, которым рабочие и руководители управляют совместно, появляется, только когда боссы прекращают единолично принимать решения и позволяют своим сотрудникам самим определять ход событий. И вот это и есть как раз настоящее управление предприятием с участием работников, а не простое запудривание мозгов на эту тему.