Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Структура современных корпораций обычно представляет собой пирамиду с руководителями высочайшего ранга во главе и численно возрастающими в прогрессии группами менеджеров по мере снижения вниз по иерархической лестнице. Некоторые пирамиды имеют отвесные, как у бутылки бордо, стенки, другие (более эффективные) — пологие, как, например, у бутылки португальского розового вина с широким основанием. Так или иначе, всегда есть группа начальников, глав отделов и других менеджеров среднего звена, которые уже не рабочие, но еще не владельцы и не акционеры. И нет ничего странного в том, что такие люди относятся более рьяно к своим полномочиям, экономя деньги компании, чем те, кто находится на самом верху.

Мы пришли к выводу: если хотим преуспеть в деле, которое я считал грандиозным экспериментом, менеджеров среднего звена необходимо успокоить. Очень многое зависело от их реакции на происходящее. Как в древнеримском амфитеатре: если менеджеры поднимут большие пальцы вверх, значит, наши попытки усилить степень влияния рабочих в Semco увенчаются успехом; большие пальцы вниз — и нас сожрут львы.

Наши менеджеры среднего звена — выпускники колледжей, в которых их учили работать в условиях традиционной организационной структуры. Им рассказывали о значимости этой структуры и необходимости контроля. Их натаскивали на конкуренцию и учили обзаводиться признаками власти — местами парковки рядом с входом, визитками с тиснением и т. д. Им нравилось произносить фразы вроде: «Видишь ту четырехдверную красивого серого цвета? Это моя служебная машина». Но нельзя совмещать демократию и никому не нужные символы власти, особенно те, которые с большими колесами.

Кроме того, наших менеджеров беспокоило расширение Semco. Приобретения означали, что десятки новых менеджеров и сотни новых рабочих стали частью нашей организации. И эти люди не придерживались ни наших старых методов, ни новых.

Я решил организовать серьезную встречу, на которой менеджеры среднего звена смогли бы озвучить то, что их беспокоит. Она началась в пятницу, в четыре часа. Собрались около сорока менеджеров. Мы начали с того, что попросили их записать вопросы, которые они хотят обсудить. Буквально через считанные минуты перед нами лежал список из сорока вопросов. Многие касались полномочий, которые они хотели себе вернуть, к примеру, наказывать рабочих за опоздания и пропуски работы без уважительных причин, контролировать повышения и премии починенных и др.

— Вы должны решить, чего вы хотите, — сказал начальник производства в подразделении, выпускавшем оборудование для пищевой промышленности. — Если вы хотите увеличить продажи и прибыль, то должны разрешить нам управлять людьми. А сейчас они считают, что незачем нам подчиняться. Они могут приходить и уходить, когда вздумается, и знают, что мы не уволим их за это.

— Ваши полномочия уволить кого-то только потому, что он часто опаздывает, оказывают непосредственное воздействие на ежемесячную прибыль? — спросил Кловис.

— Ясно как божий день, — парировал менеджер. — Ваша проблема, Кловис, в том, что вам не приходится находиться бок о бок с этими людьми. Дайте им палец, и они откусят не только руку, но и заберут все тело целиком!

Все менеджеры закивали. Вот в чем дело, подумал я про себя. Многие из них предпочитали выявить просчет и удариться в критику вместо того, чтобы приложить усилия по его устранению. Быть боссом — вот что имеет значение для большинства боссов. Они путают авторитет с авторитаризмом. Они не доверяют своим подчиненным.

— Вы, ребята, не способны уложиться в бюджет, который сами же и определяете, и теперь используете это в качестве предлога, — сказал Пауло Перейра, долговязый молодой человек, который пришел в Semco вместе с Кловисом и работал с ним в качестве менеджера по персоналу. В отличие от своего учтивого наставника, он имел репутацию человека, открыто высказывающего свое мнение, каким бы оно ни было.

— Чушь! — закричал бескомпромиссный менеджер по производственному планированию. — Все эти мягкие методы управления — полная чушь.

— Да! — присоединился к нему менеджер по продажам. — Это все исходит от отдела кадров, который тратит деньги, которые мы с таким трудом зарабатываем.

Так продолжалось всю встречу. Иногда мне казалось, что я слышу злобный скрежет зубов и угрожающее ворчание. Менеджеры хотели знать правила игры. Мы постоянно говорили: «Хорошо, давайте это обсудим. Давайте хоть между собой договоримся». Но я видел, что это способствовало еще большим волнениям.

Несмотря на то что мы отменили дресс-код, на встрече практически все менеджеры были в костюмах и галстуках (женщин не было). Сборище консерваторов — они жестко придерживались иерархии, даже когда приходили жаловаться. Сначала выступали вышестоящие руководители, затем говорили те, кто чуть ниже их по должности, при этом неизменно поддерживая начальство.