Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Признаюсь, и я был косвенной причиной подобного подхалимажа. Всем известно, что Semco обращалась с менеджерами жестко и быстро увольняла тех, кто не выполнял поставленных перед ним задач. Я сам распустил почти все высшее руководство в один день, и люди всегда помнили об этом. Так стоило ли их обвинять в том, что они сердились, чувствовали замешательство и тревогу?

Я полагал, что процентов двадцать менеджеров среднего звена в действительности сочувствовали моим попыткам сделать наши заводы и офисы более демократичными. Я также подозревал, что еще двадцать процентов искренне потешались над этим, считая меня всего лишь бунтарем, получившим наследство. Но оставшаяся часть как раз и должна была определить, преуспел я или нет.

Мы решили провести еще одну встречу менеджеров среднего звена на следующей неделе, и еще одну через неделю; потом наши встречи стали еженедельными. Повестка дня была проста: мы говорили только о политике компании и основополагающих принципах работы. Производственные проблемы не обсуждались. Сторонники жесткого курса, считавшие подобные мероприятия бесполезными, сразу же прозвали их «подсчетом звезд на небосклоне». Мне понравился этот термин, я стал применять его официально. Одно совещание следовало за другим, и стало ясно, что у нас только два варианта. Мы могли или письменно изложить концепцию нашей новой политики, или изменить структуру компании, ликвидировав большинство руководящих постов и заставив тем самым людей принимать решения исходя из собственного здравого смысла.

Сможете угадать, что мы сделали? Сомневаюсь.

Сначала мы пытались записать новые правила, но на каждом шагу тонули в мелочах. Возьмем, к примеру, наш автопарк. Чтобы снизить расходы, мы создали центральный автосервис, сотрудники которого осуществляли ремонт, отслеживали пробег и сообщали, когда наступало время менять шины и проходить техосмотр. Но вскоре с новым департаментом начались проблемы. Машины ломались, люди звонили в автосервис и жаловались; кому-то срочно была нужна машина, он приходил в автосервис и обнаруживал, что свободного транспорта нет. Руководители департаментов, получавшие счета за обслуживание своих машин, «вдруг» обнаруживали, что в недостаточном объеме заложили в бюджет данную статью расходов, и распространяли информацию о неэффективной работе автосервиса. Возможно, жадные автомеханики давали им откаты. В общем, мы пришли к выводу, что было бы лучше не создавать некоторые отделы и не писать некоторые правила. Вне всякого сомнения, здравый смысл был лучшей альтернативой. Мы проявили осмотрительность, так как не хотели волновать и без того нервную команду. Грандиозного объявления нашего решения не последовало. За следующие три-четыре месяца мы просто изъяли всю нашу процедурную документацию. Ни с кем особо не советуясь, то же самое мы проделали с документами об организационной структуре компании. Люди спрашивали нас время от времени, когда появятся новые директивы. В конце концов некоторые начали подозревать, что обновленный вариант и вовсе не появится, и стали интересоваться почему. И только тогда мы сделали громкое заявление о замене письменных правил здравым смыслом.

Эту систему, действующую у нас и поныне, с трудом можно назвать системой. Если в Semco вам дают служебную машину, вы можете делать с ней все, что хотите. Если среди ваших знакомых есть механик, можете обратиться к нему, чтобы он следил за ней. Мы хотим, чтобы наши сотрудники относились к транспортным средствам Semco как к своим собственным машинам. Нам так намного спокойнее.

Первое время некоторых это ужасно пугало. Чуть ли не каждого приходилось уговаривать. К примеру, клерки из нашего финансового отдела были не удовлетворены тем, что им самим приходится решать, какой минимальный остаток Semco должна иметь на текущих счетах. «Подумайте об этом, как если бы это были ваши собственные счета», — говорил им я.

— Но у Semco очень много счетов, отвечали они. — Что будет, если у нас возникнет непредвиденная ситуация и срочно понадобятся наличные?

Я глубоко вздыхал и в очередной раз заклинал их обратиться к здравому смыслу.

Откуда взялись все эти правила?

Предполагаю, что это издержки корпоративного роста. Как действует промышленный гигант по мере своего роста? Сначала руководство приходит к выводу, что компании не следует зависеть от отдельных людей. Ведь каждый человек — личность, а продолжительность жизни ограничена. Корпорация должна быть безликой и вечной.

Следующий этап вы уже знаете: комитеты, целевые и рабочие группы разрабатывают огромное количество процедур и инструкций и тем самым убивают индивидуальность и спонтанность.