Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Так как Semco росла, у нас появились симптомы гигантизма, хотя в то время мы их и не распознали. К примеру, наши торговые агенты настаивали на заполнении сложных форм всякий раз при получении заказа. Они хотели, чтобы все пожелания клиента были четко зафиксированы в письменной форме, вместо того чтобы просто объяснить условия заказа и его особенности нашему персоналу. В принципе ничего плохого в этом не было, кроме генерирования несметного количества документов. Но наши торговые агенты знали: их отдел будет лучше защищен, если они смогут представить в письменном виде доказательства того, что клиент не получил желаемого результата. Потом сотрудники техотдела решили, что будут принимать жалобы от рабочих только по вторникам и четвергам с 14:00 до 16:00, вместо того чтобы просто разговаривать с рабочими, когда они заходят. К сожалению, слаженная командная работа нашего подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности стала исключением в Semco и не прижилась на других заводах компании. И среди менеджеров формировались отдельные группировки, и производство на многих заводах компании, казалось, страдало от тех же проблем, что и в государственных учреждениях. Мы даже заставляли посетителей ждать у ворот завода и в приемной.

Мы реагировали на происходящее и делали шаги согласно классическим исследованиям по организационному поведению.

Структура Semco представляла собой, по мнению профессоров школ бизнеса, функциональную систему. Это означает, что начальники производства на наших заводах отчитываются перед директором производства в главном офисе, торговые агенты подчиняются директору по маркетингу, административные работники — финансовому директору и т. д. Звучит хорошо, но любой, кто работал в диверсифицированной компании, владеющей несколькими предприятиями, знает: значительная часть решений, принимаемых при такой емкой структуре, откровенно неверна, к тому же этот процесс занимает очень много времени. Это феодальная система, изолирующая производство от продаж, а продажи от финансов, способна лишь предложить решения и стратегии, которые помогают одному отделу за счет другого.

Вот почему европейские компании предпочитают организационную структуру, основанную на матричной системе. Они понимают: программиста на заводе, находящемся вдали от главного офиса, невозможно проинструктировать должным образом исключительно из офиса административного директора, и этот «везунчик» попадает под двойное руководство, отчитываясь и перед директором своего завода. Матричная система обеспечивает менеджера двумя источниками информации, двумя типами экспертного анализа и двумя вариантами решения одной конкретной проблемы или задачи. Принимается во внимание вся картина целиком. А если главный офис хочет сделать то, что директор завода считает нецелесообразным? Умножьте этот конфликт на сотни и тысячи сотрудников и вы поймете, почему люди в организациях матричного типа являются квалифицированными дипломатами, но далеко не всегда великими бизнесменами. Они учились выживать в среде, похожей на ООН, и в любое время ведут себя с чрезвычайной осторожностью. Конечно, у вас не получится внедрить новые идеи, ничем не рискуя и не совершая ошибок, но люди, работающие в компаниях, организованных в виде матричной системы, этого вообще не делают.

Увы, все это я знаю по собственному опыту. Так, в 1986 г. после легкого флирта с матричной системой Semco попробовала внедрить хозрасчетные подразделения. Мы раскололи компанию на самостоятельные единицы с генеральным директором во главе каждой. Теоретически все подразделения были независимыми, что должно было привести к конкуренции между ними, и мы рассчитывали, что это будет здоровая конкуренция, а не межведомственная война.

Однако на практике такая автономная система привела нас обратно к функциональной организационной структуре. Хозрасчетные подразделения нуждались в определенной координации работ, и они выбрали то, что можно было бы назвать миниатюрной функциональной системой, когда менеджеры каждой отдельной единицы отчитываются перед генеральным директором.

Угадайте, что случилось дальше. Наши менеджеры сразу стали изучать матричные системы, чтобы снять напряжение.

Так мы бродили по кругу, и никто не знал, где мы остановимся.

Но это было начало эры компьютеров, и они могли спасти нас.

Первый раз Semco столкнулась с компьютерами в 1980 г., когда мы с Харро поехали в Нью-Йорк и заказали там персональный компьютер IBM. Нам пришлось ждать поставки три месяца, затем изучать команды в бейсике, чтобы быть в состоянии пользоваться машиной. Но уже тогда мы пришли к выводу, что компьютеризация нам необходима.