Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

— Все, что нужно, — пакет данных, обработанных после поступления всех накладных от всех наших подразделений (мы вводим их в числовой последовательности для целей налогообложения), и затем наши накладные возвращаются обратно. Только после этого мы можем отгрузить продукцию.

— Как вы осуществляли все это раньше?

— О, это было крайне примитивно. Мы ждали до последней минуты, затем выводили накладную. Иногда приходилось сидеть до полуночи, выписывая накладные, чтобы увеличить продажи за месяц.

— Сколько счетов вы тогда выставляли?

— Около 150.

— А сейчас?

— Около 120.

Через два дня мы изъяли компьютеры из этого подразделения и снова ввели примитивную ручную систему. Вскоре количество выставленных счетов увеличилось на 15 процентов, так как сотрудники вернулись к системе осуществления отгрузок в последнюю минуту, прилагая все усилия для того, чтобы отправить готовую продукцию клиентам. В течение месяца мы ликвидировали компьютерные терминалы и в других подразделениях, а наша центральная ЭВМ была разобрана.

У нас больше нет всех этих программистов и операторов; мы ликвидировали департамент по информационным технологиям и выбросили генеральный план компьютеризации. Мы предоставили всем нашим техникам возможность зарабатывать на жизнь в другом месте, откинулись на спинки кресел, расслабились и свободно вздохнули. В манере, типичной для Semco, любой, кто считал, что ему нужен компьютер, шел в магазин и покупал его. Что бы человек ни считал необходимым, нас все устраивало. Выгода состоит в том, что люди учатся управлять всем сами. Наши мучения, связанные с созданием компьютерной системы, совместимой с другими, закончились. Кое-кто из сотрудников продолжает работать на своем компьютере — и ладно! К черту все эти эффекты масштаба!

Все очень просто: вы можете освоить изощренные системы и попытаться справиться с затруднениями либо максимально все упростить.

В конце концов мы выбрали другой путь.

И у нас был великолепный проводник — Жоао Вендрамин, наш мудрый лысеющий экономист в очках, который по счастливой случайности достался нам по наследству после сделки с Hobart. Хоть у Жоао и были перемены настроения время от времени, обычно он был сдержанным и погруженным в размышления. Само собой, он выглядел более непринужденно, отказавшись от костюмов и галстуков. Я все еще помню улыбки присутствующих, когда Жоао садился за наш стол для переговоров из красного дерева и клал ноги на полированную поверхность. Аккуратно обращавшийся с дорогой мебелью, он всегда снимал ботинки.

Жоао откидывался назад и молчал, а потом внезапно вмешивался в разговор, цитируя Аристотеля или Макиавелли или высказывая свое собственное нетривиальное мнение. Люди разряжали обстановку на наших встречах, произнося что-то вроде: «Как сказал бы Жоао о наших производственных планах, невозможно летать на велосипеде в слоисто-кучевых облаках». Он только улыбался.

Кто лучше Жоао подходил для поездок по всему миру? Кто был лучшей кандидатурой для посещения компаний, нарушающих правила, игнорирующих их и разрабатывающих свои собственные законы? Это были компании, которые, как мы надеялись, могли помочь нам решить организационные проблемы.

Итак, Жоао отправился в Швецию, где он наблюдал за рабочими сборочной линии в компании Volvo, которые, вместо того чтобы выполнять каждый одну задачу, работали небольшими группами и собирали всю машину целиком. (Эта система вышла из употребления несколько лет спустя, главным образом из-за проблем, возникших между руководством и профсоюзами, но вовсе не из-за отсутствия слаженности в работе.) В США, штат Делавэр, он посетил компанию W.L. Gore, забраковавшую общепринятую организационную структуру и создавшую, как они это называют, «решетчатую» организацию с неиерархическими отношениями между сотрудниками. Гор убрал названия должностей с визитных карточек менеджеров и принял систему, согласно которой уровень заработной платы соответствовал объему выполненной за месяц работы и регулировался группами сотрудников, которые имели право урезать ее до нуля (в результате, как позже выяснил тот же Билл Гор, сотрудники вообще переставали работать). В компаниях Samsung в Корее, Toyota, Kyocera, Sharp и TDK в Японии Жоао видел другие способы организации, позволяющие соединить современные методы производства и вовлечение сотрудников в рабочий процесс, хотя их системы находились под влиянием таких национальных особенностей, как повиновение и культ компании.

— Невозможно воспринимать сотрудников как ответственных и честных взрослых людей, если не позволять им быть в курсе всех событий и влиять на то, что происходит вокруг них, — сказал нам Вендрамин, когда вернулся из своего кругосветного путешествия. — И невозможно позволить им участвовать в принятии решений, непосредственно затрагивающих их самих, если завод, где они работают, имеет слишком много сотрудников.