Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

— Да, есть программы и методы, помогающие убедить людей, что они что-то значат, но они работают не слишком долго. В какой-то момент рабочие замечают, что с ними никогда не советуются по важным вопросам. Единственный способ изменить это — сделать каждое подразделение достаточно маленьким, чтобы люди могли понимать происходящее и, соответственно, вносить свой вклад.

По оценке Вендрамина, Semco уже была поражена острым приступом болезни под названием «большой бизнес», вызванной нашими приобретениями и успехами. Лечение было соответствующим, хоть и не модным в век конгломераций. Заводы, которые когда-то специально были укрупнены, требовалось разделить на небольшие производственные единицы, чтобы рабочие снова почувствовали себя людьми. На небольшом заводе всех можно знать по именам, обсуждать планы и стратегии и чувствовать себя частью процесса. Быть причастным.

Вендрамин считал, что Semco должна воспроизводиться как амеба. И мы приготовились делиться.

ГЛАВА 15

ДЕЛИТЕСЬ И ПРОЦВЕТАЙТЕ

— Еще одна иллюзия, — фыркнул Энрике Пинто — генеральный директор нашего завода в Санто-Амаро, усатый брюнет, один из десятка менеджеров, собравшихся в конференц-зале на третьем этаже.

— Иллюзия? — переспросил я.

— Трудно оценить преимущества, которые вы перечисляете, зато неудобства вполне конкретные. И они дорого нам обойдутся. Я считаю, что ваш проект — это иллюзия.

— Он прав, — сказал Кловис. — Стоимость удвоения количества охранников, секретарей в приемной, обычных секретарей и всех остальных легко подсчитать. А мотивация и чувство причастности не поддаются количественному измерению. — Он сделал паузу. —

Но это не означает, что легко поддающаяся калькуляции стоимость действительно важнее.

— Но как мы узнаем, что принимаем правильное решение? — поинтересовался Энрике.

— Мы не узнаем, — сказал я. — Это действительно решительный, смелый шаг.

— Мы уже делали эти решительные смелые шаги в прошлом и больно ударились, — взорвался Энрике. — Например, инвестиции в компанию Flakt. Прошло уже три года как мы купили ее, и потребуется еще как минимум пять, чтобы получить от нее хоть какую-то прибыль.

— Вы правы, Энрике, — сказал Вендрамин, который сидел, сняв ботинки и положив ноги на стол для переговоров (как обычно), и смотрел в окно (тоже как обычно). — Но мы приняли такое же решение насчет линии по производству бисквитов. Мы потратили сотни тысяч долларов перед тем, как получить какую-то отдачу, а потом вернули все в течение года.

— И что теперь? — упорствовал Энрике. — Мы идем напролом и делим все заводы, независимо от того, во сколько это нам обойдется? Как вы там это называете, Жоао?

— Метод амебы, — сказал Вендрамин с улыбкой.

В течение нескольких недель мы обсуждали предложенный метод, но так и не продвинулись ни на шаг. Инженеры и другие технари, например Пинто, скептически оценивали величину возможных доходов (даже если в случае применения метода амебы производительность труда рабочих вырастет). Но все наши проблемы — ужасно длинные совещания, борьба за власть между группами менеджеров, отсутствие возможности сделать так, чтобы каждый рабочий на заводе чувствовал себя частью чего-то значимого, отчужденность, все еще присутствовавшая в Semco, нехватка «строителей соборов» — не могли разрешиться сами собой.

С моей точки зрения, корень всех наших зол заключался в болезни «большого бизнеса», лечение которой было довольно простым, хоть и дорогостоящим. Нам оставалось делиться, как амеба, и — мы надеялись на это — преуспевать.

В некоторых случаях мы переводили рабочих на другой завод. Другие заводы делили на две части, как разделили маленький домик в кемпинге Кларк Гейбл и Клодетт Кольбер в фильме «Это случилось однажды ночью»*. В любом случае новые подразделения обладали полной автономией, как и те, от которых они отпочковались. Менеджеры были абсолютно свободны и могли управлять заводами как считали нужным, обычный стиль Semco. Наш централизованный корпоративный штат обеспечивал поддержку в таких областях, как бухгалтерский учет и управление персоналом, а в случае необходимости давал советы относительно стратегии развития. Но если подразделение не нуждалось в помощи главного офиса, мы не возражали. Если завод выполнял план, мог пройти не один месяц, прежде чем мы порадовали бы местных менеджеров своим визитом. Они заслуживали политики невмешательства с нашей стороны.

Мы несли огромные расходы, о чем нам постоянно напоминали сотрудники, выполнявшие сложные расчеты на компьютерах. После деления завода на две части все соответственно увеличивалось в два раза: численность обслуживающего персонала (например для второго отдела обработки данных), количество погрузочных площадок и парковочных мест. Поскольку складов теперь было два, а не один, нам приходилось поддерживать большее количество запасов. Были и другие крупные затраты, в частности покупка дополнительного оборудования, приобретение или аренда новой недвижимости.