Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Пирамида — основополагающий принцип организационной структуры современной корпорации — способна сильно затормозить развитие бизнеса. Компания начинает свою деятельность как восьмиполосное скоростное шоссе. По мере развития бизнеса и утверждения пирамиды в качестве формы организационной структуры компании, количество полос сокращается: шесть, потом четыре, две, затем шоссе становится грунтовой дорогой и наконец превращается в грязную тропинку, которая внезапно обрывается. Тысячи водителей начинают путь на этом шоссе, но по мере сужения дороги все больше и больше из них вынуждены замедлить ход и остановиться. И вот уже машина оказывается в кювете. Некоторые сдаются и выбирают другой маршрут. Но несколько самых агрессивных рвутся вперед, маневрируют, газуют и крушат все вокруг. Помните, объекты в зеркале на самом деле ближе, чем кажутся.

ГЛАВА 24

КАК ИЗ ПИРАМИДЫ СДЕЛАТЬ КРУГ

Несмотря на все наши усилия по упрощению структуры Semco и сокращению лишних административных должностей, наши ряды все равно были переполнены. Некоторые из нас, те, кто занимал руководящие позиции, очень хорошо представляли себе масштабы бюрократии в компании. Знали это и члены профсоюза; они постоянно жаловались, что компания перенасыщена боссами, которые много говорят и медленно реагируют на происходящее.

Все знали, что необходимо предпринять. За несколько лет до этого, в 1986 году, наш завод по производству оборудования для пищевой промышленности провел наглядное обучение на конкретном кейсе по проблеме, в настоящее время известной как «уменьшение размеров», или даунсайзинг. Были устранены шесть позиций: менеджеры по маркетингу, финансам, производству, продажам, обработке данных и технической поддержке. Четверо ушли из компании, а двое перешли в другие подразделения Semco. Все вместе они представляли собой второй уровень управления заводом, удобно устроившись прямо под носом у генерального директора.

Чистка, возможно, и не приняла бы таких масштабов, даже в самом нашем смелом коллективе завода Hobart. Но инициатором сокращений выступил именно я. Мой предшественник, пытаясь добиться успеха, прибег к классическому методу: он нанял много менеджеров. Но рабочие начали жаловаться, что новые начальники мешают, давят на них и отнимают деньги у компании.

Я согласился, что можно управлять заводом и без второго уровня, и сотрудники третьего уровня со мной согласились. Однако я не объяснил им, как мы будем обходиться без руководителей шести отделов. Это было и остается основой моего стиля. Никто не может заставить меня что-то решать. Моя задача — заставить самих людей принимать решения.

— Кто будет заниматься маркетингом? — спросили меня, когда менеджер по маркетингу Мара Мантовани перешла в небольшую промышленную компанию своего отца.

— Не стоит беспокоиться, — ответил я. — Само решится.

Так и получилось. У Мары было четверо подчиненных третьего уровня, которые поделили ее работу между собой, функцию за функцией. Никаких формальностей. Никаких служебных записок. Никаких совещаний. Никакого одобрения со стороны высших инстанций. В обязанности главы отдела входило следить за тем, чтобы мы были представлены на промышленных выставках. Когда пришло время для очередной ярмарки, один из четырех бывших заместителей взял это на себя. Когда появился сотрудник рекламного агентства, им занялся второй бывший заместитель. Еще один работал с новыми буклетами. Отдел маркетинга больше не возглавлялся одним человеком, здесь работала команда.

Мораль истории такова: подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности совсем не скучает по второму уровню управления, напротив, объем продаж и прибыль выросли. Чем меньше, тем больше.

Но даже после этого другие заводы не решались следовать примеру Ипиранги. Возглавляли сопротивление, разумеется, менеджеры среднего звена, которые боялись за свои рабочие места. Когда начинается что-нибудь подобное, думали они про себя, на ком все закончится? Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют.