Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

В действительности круги, треугольники и супермодные должности были признаками радикальных перемен, которые мы собирались осуществить в Semco. Места прежних бригадиров, начальников и руководителей департаментов заняли координаторы, которых было намного меньше. Это привело к кардинальному изменению соотношения работников и руководителей. Введение новой системы означало разрушение пирамиды, позволяло убрать многие уровни управления, устранить прежние должности и разрушить установленную субординацию. Кроме того, согласно новым правилам координатор не отчитывался перед другим координатором, а компаньон — перед компаньоном. Это еще больше сглаживало иерархию. Но даже в таком случае значение новой системы становилось очевидным только при подсчете бюджета (когда возвращать все назад было уже поздно). Менеджеры — я имею в виду партнеров и координаторов — говорили:

— М-да, при таком бюджете я понимаю, зачем нам теперь именоваться по-другому.

Но на практике они столкнулись с серьезными проблемами.

— Этого бригадира нужно называть координатором, — начинали они. — А начальника бригадира... э-э-э... я так понимаю, он теперь тоже координатор. — Пауза. — А что насчет его начальника?

Пока они разбирались с тремя сотрудниками, вдруг оказавшимися в равном положении, мы им напомнили:

— Знаете, у этой группы может быть только один координатор.

— Да? А почему бы нам их всех не назвать координаторами?

— Потому что цель этой реорганизации — уменьшить бюрократию.

— И что же случится с тем, кто перестанет быть начальником?

— Вам решать.

Так они поняли, что мы не просто поменяли названия должностей. Мы уменьшили количество самых разных руководителей.

Тем, кто раньше занимал руководящие посты, но теперь не стал координатором, пришлось приспосабливаться к новой ситуации. Внезапно они обнаружили себя в нашем кругу, без прежней должности и автоматически присваиваемого авторитета. Зарплата у них не изменилась, и я надеялся, что новая, мягкая атмосфера на заводе сделает переход к новой организационной структуре более легким.

Координаторам тоже пришлось заново приспосабливаться. Возьмем, к примеру, ответственного за поставку запчастей, зарабатывающего в год 12000 долларов, и технического директора, получающего 85000 долларов. По старой системе им пришлось бы общаться через несколько уровней посредников. Теперь же оба они именовались одинаково и отчитывались напрямую одному и тому же партнеру. Каждый понедельник они сидели рядом на еженедельном собрании. Их зарплата не влияла на то, каким образом они участвуют в принятии решений. Каждый имел один голос.

Новая система также гарантировала, что предложение, запрос или жалоба компаньона моментально дойдет до уполномоченного принять соответствующее решение, а именно координатора, который обсудит проблему непосредственно с партнером на ближайшей еженедельной встрече. Таким образом, производственные рабочие, которых в старой системе легко было игнорировать, теперь получали ответ в считанные дни.

Однако все это только теория. Приступив к внедрению новой системы, мы столкнулись с проблемой «уровней-призраков». Скажем, несколько лет назад мы повысили оператора станка до должности бригадира. Этот бригадир отчитывался перед начальником цеха, который, в свою очередь, отчитывался перед руководителем департамента. Но тут появляется господин Семлер со своими кругами. Из этих трех менеджеров партнер решает оставить только одного: начальника цеха, который становится координатором. Бригадиру — квалифицированному рабочему — предлагают вернуться на прежнее место, к своему станку. При этом у него сохраняется зарплата бригадира, что уменьшает неприятный осадок. Проблема в том, что сотрудники по-прежнему обращаются к нему за советом и указаниями — может потому, что он многое знает, а может потому, что старые привычки сложно искоренить.

Мы не могли допустить существования этих «призраков», так как хотели сократить путь, по которому приходится проходить сотрудникам, чтобы добиться решения или донести свои жалобы. Бригадир, который снова стал рабочим, но по-прежнему консультировал своих коллег, представлял собой дополнительный уровень управления. Мы, наоборот, рассчитывали их устранить, когда внедряли эту систему.