Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Пробки стали редким явлением. Semco передвигалась на максимальной скорости.

ГЛАВА 25

НАЗОВИТЕ СВОЮ ЦЕНУ

— Я считаю, что каждый сотрудник должен сам устанавливать себе зарплату.

Пауло Перейра, наш замечательный нонкомформист, бывший менеджер по персоналу, а теперь координатор, бросил очередную гранату. В другой компании все только бы посмеялись над этим предложением. Но в Semco к революционным идеям относились серьезно. Никогда не знаешь наверняка, удачная это мысль или нет. Поэтому когда Пауло выдал свое скромное предложение на нашем очередном «подсчете звезд на небосклоне», все попытались представить, как на деле будет работать подобная система.

— Еще раз можно, Пауло? — несколько минут спустя попросил Батони.

— Мы внедрили Круглую Пирамиду, — сказал Пауло. — Мы устранили правила и сократили бюрократию. Мы постарались

сделать свою компанию прозрачной, предоставить людям свободу. Почему же мы не можем доверить сотрудникам решать самим, сколько они должны получать? Что в этом такого?

Я посмотрел на Кловиса, сидевшего напротив. У него в глазах читалось: «Ну вот, опять началось».

Топ-менеджеры в Semco получали и фиксированную зарплату, и бонусы. Последние выплачивались, как правило, в удачные годы и составляли, в среднем, 25-50 % от оклада. Но никого не устраивал процесс назначения этих бонусов.

Во многих компаниях существуют премиальные системы оплаты труда. Это не ново. Большая часть зависит от прибыли. К примеру, если прогнозируемый бюджет предполагает прибыль в размере 1 млн долларов, менеджер может получить определенный процент дополнительной оплаты или даже больше, если план превышен. Бонусы иногда зависят от объема продаж или количества выставленных счетов. Но обычные формулы подсчета могут быть несправедливыми и неэффективными. Допустим, год прошел отлично, и компания закрывает его со 110% прогнозируемой прибыли. И вдруг один из главных клиентов становится банкротом, приходится все пересчитывать, и величина прибыли опускается до 85% от прогноза. Не лишаются ли мотивации менеджеры, не получившие премию? Или, скажем, новый закон о налогах привел к получению прибыли в размере 120% от запланированной, даже при весьма посредственной работе. Разве акционеров не будет раздражать, что премии выданы незаслуженно?

В Semco мы перепробовали пять или шесть премиальных систем оплаты, и все безрезультатно. В один год менеджеры были в восторге, на другой — возмущались. Мы пытались составлять формулы для каждого завода в отдельности и сокращать период выплат (не ежегодные, а полугодовые или квартальные бонусы). Не срабатывало. Тогда мы поняли, что для решения этой проблемы не нужно ничего делать.

Поскольку демократия теперь является частью нашей корпоративной культуры, почему бы не позволить нашим менеджерам самостоятельно устанавливать задачи, а по окончании года определять степень их выполнения? Так назначение адекватного бонуса становилось совсем простым. И никто не посмел бы жаловаться на несправедливость системы, поскольку менеджеры сами определяли размер бонуса.

Циники считали: некоторые могут воспользоваться этой возможностью и назначить себе незаслуженные и чрезвычайно большие суммы, но этого не произошло. Как мне нравится думать, по причине того, что все работники Semco — разумные и честные люди. Возможно. Но я уверен также, что свою роль сыграла прозрачность информации, что серьезно препятствует проявлениям жадности.

Успех новой премиальной системы очень обрадовал Пауло. О внедрении системы зарплат, устанавливаемых сотрудниками, он мечтал еще с того времени, когда пришел в Semco. Идея у него появилась после посещения семинара по расчетам заработной платы. В результате он понял, что большая часть систем хороша только на первый взгляд, а на деле они не работают.

Пауло разговаривал об этом со мной и с Кловисом, но на тот момент Semco была еще не готова. Два года спустя некоторые сторонники традиций, еще оставшиеся в компании, колебались. Что же делать со сложными схемами, в которых сравнивается оплата по разным должностям, компаниям, отраслям промышленности, спрашивали они нас. Вот так взять и выбросить?

Да, отвечали мы. Конечно, это лучший способ расчета зарплаты, позволяющий нашим сотрудникам участвовать в процессе принятия решения, которое раньше всегда реализовывалось в одностороннем порядке.

Мы знали, что если позволить людям самим устанавливать свою зарплату, соперничество между сотрудниками станет еще более острым. В конце концов обычные системы зарплаты стремятся к стандартизации. А рассматриваемая нами система будет индивидуалистической. Руководителей попросили составить сложные системы оценки значимости сотрудников. Что если кому-то не хватает опыта, который есть у его коллеги, но он считает себя более энергичным? Если сотрудник просит слишком мало и получит согласие, не будут ли окружающие его недооценивать?