Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Пока Пауло и советники обсуждали этот вопрос, я вызвал Ирэн Тубертини, последнюю из трех моих секретарей. «Сколько денег вам нужно, чтобы чувствовать себя комфортно? — спросил я, наблюдая, как у нее вытянулось лицо и в ее карих глазах появилось замешательство. — Сколько денег вам нужно, чтобы вы утром ехали на работу с чувством, что ваша работа оплачивается в той мере, в какой вы этого заслуживаете? Чтобы у вас не возникало желания искать другую работу?»

Она сидела, не веря своим ушам, теряясь в догадках, зачем мне это. Я попросил ее подумать пару дней, а потом назвать мне сумму, и это будет ее зарплата на следующий год. Да, сказал я ей, я абсолютно серьезно. Мы намеревались задать аналогичный вопрос всем сотрудникам и поступить в соответствии с их пожеланиями.

Несколько дней спустя Ирэн сказала, что хочет получать 20 ООО долларов в год, чуть больше, чем она тогда получала. Мне показалось, что этого мало, я надбавил еще 10%, и дело было сделано.

После теста с Тубертини мы собрали вместе все высшее руководство Semco и их непосредственных подчиненных и задали им тот же вопрос. Мы выбрали эту группу сотрудников, так как они были образованными людьми, умели выражать свое мнение и не были подвержены манипулятивному воздействию с нашей стороны.

Мы разработали форму оценки, которая помогала им в ходе этого процесса. Они указывали свой возраст, стаж работы в Semco, выполняемые в данный момент функции и распорядок рабочего дня: сколько времени отводится на принятие решений, переговоры с клиентами, работу в других департаментах и т.д. Поскольку мы покончили с общепринятыми наименованиями должностей и другими различиями по иерархии, стало сложно идентифицировать менеджеров, не зная, чем они занимаются. Мы также спрашивали наших работников, как они будут позиционировать себя, если уйдут из Semco и будут искать работу в других компаниях.

После того как менеджер заполнял анкету, он отдавал ее своему непосредственному начальнику, который отвечал на те же самые вопросы, и таким образом мы получали два набора оценок по каждому сотруднику.

Мы не хотели создавать ситуацию, при которой сотрудник говорит: «Я хочу получать 1000 долларов в неделю», а начальник отвечает: «Ты заслуживаешь только 750». Никаких торгов. Мы хотели, чтобы каждый менеджер сконцентрировался на своей роли в компании и значимости для нее. Босс мог сказать подчиненному: «Вы считаете себя ветераном, но я думаю, что вы все еще младший менеджер по снабжению». Мы рассчитывали, что они будут продолжать так, пока не придут к общему знаменателю.

И только тогда возникал вопрос о деньгах. До того как они говорили нам, сколько хотят получать, мы просили их обратить внимание на четыре критерия: сколько, по их мнению, они смогут заработать в другом месте; сколько получают другие сотрудники Semco с аналогичными обязанностями и навыками; сколько зарабатывают их друзья с похожим образованием и опытом; сколько им нужно на жизнь. Чтобы помочь им с первыми двумя критериями, мы раздали им данные по зарплате в Semco, а также обзоры по всей стране, подготовленные ведущими консалтинговыми агентствами Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Ответы на оставшиеся вопросы они должны были найти сами.

Затем они принимали решение, сколько им должны платить. Без всяких проблем.

Впрочем, не совсем так. Первоначально мы планировали не менять зарплату сразу после того, как человек ее себе устанавливал. Если она была бы завышенной, ему пришлось бы смириться с фактом, что вся компания в курсе, насколько он себя переоценивает. Если, наоборот, оплата была бы слишком низкой, ему пришлось бы ждать целый год, чтобы поднять ее. Поскольку это было нашей первой робкой попыткой, мы решили, что будем чувствовать себя более комфортно, если предоставим начальникам и подчиненным возможность достичь компромисса до того, как будет установлена конечная сумма.

Наши опасения были напрасны. За исключением шести человек, все сотрудники установили себе уровень заработной платы, соответствующий нашим ожиданиям. В пяти случаях из шести исключений люди хотели получать меньше, чем мы предполагали. Не всегда удавалось уговорить их поднять сумму.

— Мне трудно определить, сколько я должен получать, — сказал Хосе Виоли Филхо, которого привел в Semco его друг Иотти.