Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Виоли, ростом всего 1,52 метра и весом чуть больше 45 кг, обладал одним из самых ясных и быстрых умов, которыми можно только восхищаться. Он мог за считанные секунды решить любую проблему в бизнесе или проанализировать бухгалтерскую отчетность. Он пришел к нам на должность помощника бухгалтера, был повышен до бухгалтера, потом до главного бухгалтера, затем финансового контролера завода и всей корпорации. Он был также и финансовым директором. Потом он захотел управлять подразделением и в конце концов стал партнером на заводе по производству оборудования для пищевой промышленности. Позже он вернулся в финансовую сферу, уже в качестве советника, одновременно являясь партнером по корпоративным финансам. Теперь вы понимаете, что я имею в виду, когда говорю о стремительном карьерном росте. Однако в то время он был всего лишь деревенским мальчишкой, слишком застенчивым и неуверенным, чтобы назначить себе надлежащую зарплату.

Его начальником в то время был Алипио Камарджо, который сразу забраковал сумму 15000 долларов в год, озвученную Виоли. «Подумай еще раз, — сказал он, — о такой маленькой сумме даже заикаться не стоит».

Виоли поднял сумму до 18000 долларов. Алипио снова не согласился и сказал, что 25 000 — это то, что нужно. Когда этот вопрос дошел до Кловиса, тот согласился с Алипио.

Из тех, кто участвовал в первом раунде определения размера оплаты, чересчур заоблачную сумму назначил себе только один человек — менеджер по продажам. Он очень хотел стать партнером и, решив не медлить, назначил себе зарплату на соответствующем уровне — 70000 долларов в год, процентов на 30 больше, чем зарабатывал до этого, видимо, рассчитывая, что в ближайшем будущем последует повышение.

Мы чувствовали, что он может стать хорошим директором по сбыту, но не сейчас, а поскольку у нас эта должность была занята, то возможно, и не в Semco. Когда мы сказали ему об этом, он спокойно ответил, что уже рассматривает должность управляющего директора в другой компании. В итоге он ушел от нас, так что, наверное, он был прав насчет своей зарплаты.

Существует три причины, почему справедливые суммы преобладали. Во-первых, каждый сотрудник знал, сколько получают остальные. Во-вторых, верхушка — Кловис, Батони, Вендрамин — были скромными в своих притязаниях. Для справки: я не такой скромный, моя зарплата достигала 300000 долларов в сумасшедшие дни 1989 года, но, бывало, снижалась и до 120000 долларов. Согласно принципам нашей деятельности, мы стараемся поддерживать уровень зарплаты руководства в пределах десятикратного минимального размера оплаты труда. Это серьезно контрастирует с показателями по стране, где зарплата топ-менеджера может быть в восемьдесят раз больше, чем у рабочего. Третья причина того, что наши сотрудники были скромны в своих запросах, связана с самосохранением. В Semco смета текущих расходов составляется на шесть месяцев, а не на год, по обыкновению. Так как любой непредвиденный рост расходов должен быть возмещен в кратчайшие сроки, пределы для маневрирования невелики. Наши работники знают, что заработная плата учитывается в большинстве наших эксплуатационных расходов, и помнят о шестимесячных бюджетах, когда устанавливают себе зарплату. Бюджетные проблемы легко решаются устранением слишком высоких зарплат, но никто не хочет испытать это на себе.

В итоге процесс установления самими сотрудниками своей заработной платы оказался не столь драматичным, как мы думали. Десятипроцентное увеличение было скорее исключением. Бразильское законодательство не позволяет сокращать зарплату, даже если она определяется самими сотрудниками, но при высокой инфляции реальный доход снижается, даже если уровень зарплаты относительно стабилен. Поэтому несколько лет спустя устанавливаемая сотрудниками Semco заработная плата стала снижаться. Очевидно, наши люди придерживают рост своей зарплаты, заботясь о благосостоянии Semco. В хорошие и плохие для компании времена устанавливаемый самими сотрудниками размер оплаты труда стимулирует их обращаться к самому редкому из корпоративных принципов — долгосрочной перспективе развития. И к тому же они добавили к своим добродетелям еще одну: избавились от постоянных жалоб на размер зарплаты.

В этом первом эксперименте приняли участие около 5 % наших сотрудников. Теперь их почти 25%, включая большинство координаторов. И я не вижу причин, почему бы в скором будущем и самим рабочим не начать осуществлять такой расчет.

Теперь, когда руководители были довольны своей заплатой, или, по крайней мере, чувствовали ответственность за нее, у Пауло появилось другое, более смелое предложение. Он назвал его «рисковой зарплатой».

— У каждого из вас зарплата, соответствующая личной оценке своих способностей, — сказал он менеджерам на встрече руководителей компании в 1989 году. — Я предлагаю схему, по которой вы будете получать немного меньше, но зато у вас будет возможность заработать больше.