Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

По прошествии многих месяцев, в день, когда я испытывал особо сильное раздражение от потери крупного заказа, я послал в Гарвард в общем-то оскорбительное письмо, высказав сотрудникам этого великого учреждения все, что я думаю об их политике приема. В последнем письме мне написали, что я недостаточно опытен, несмотря на то, что я много лет работал в Semco. И я ответил им: при таких стандартах они не приняли бы даже самого Стивена Джобса, основателя компании Аррlе.

Через несколько месяцев мне пришел ответ. Я приготовился к выговору. Но в письме меня просто просили заполнить несколько форм и отправить свои фотографии, чтобы меня включили в число слушателей на ближайший семестр. Сложно найти более неудачное время! В то время в Semco происходило столько всего, что участвовать в этих реформах было самым лучшим образованием.

В конце концов я стал выпускником Гарварда. Несколько лет спустя, когда я уже шесть лет возглавлял Semco, я решил посетить программу для корпоративных руководителей (месяц интенсивного обучения, раз в год в течение трех лет). Мне все еще много нужно было узнать о формальных правилах и методиках, и к тому же мне было любопытно, как люди в Гарварде — профессора и другие уполномоченные лица — отреагируют на идеи и программы, которые мы вводили в Semco. Найдут ли они их такими же странными, какими их считал я?

За три месяца я провел очень много времени, обсуждая Semco. Эта тема всплывала каждый раз, когда на занятии шла речь о теории организации управления, трудовых отношениях и производительности. Я изрядно развлек их, объясняя нашу систему, построенную на кругах, по которой заработную плату устанавливали сами сотрудники.

— Может, и мы попробуем так поступить, когда вернемся, — говорили они. Но у меня было такое чувство, что вряд ли кто-нибудь из них на это решится.

ГЛАВА 27

ЗАЗНАЙКИ

Фабричные комитеты, обладающие реальной властью. Офисы с открытыми дверьми и меньшим количеством стен, чем принято. Бухгалтерская отчетность, вывешенная на досках объявлений. Своды правил, отправленные в мусорную корзину. Служебные записки не длиннее одной страницы. Вместо пирамиды — круги. Сотрудники, получающие суммы, которые устанавливают сами. И бестселлер, описывающий процесс появления всего этого. Неудивительно, что Semco привлекла внимание.

Я и мои коллеги-руководители стали звездами. Приглашения текли рекой. Я лично читал пятьдесят—шестьдесят лекций в год. Мой стиль был конфронтационным: лекция в Ассоциации железнодорожных работников называлась «Смерть железнодорожной индустрии»; на ежегодной конференции секретарей я рассказывал, как перестать быть секретарем; а съезд финансовых директоров услышал, как избавиться от финансовых директоров. Я выступал перед студентами в главной школе бизнеса Бразилии с темой «Почему школы бизнеса не нужны студентам».

Газеты, журналы, теле- и радиопрограммы брали у меня интервью. Мои однокурсники в Гарварде относились к этому скептически, но к нашему изумлению и восхищению, руководители корпораций и профессора школ бизнеса со всего мира буквально выстраивались в очередь для посещения нашей компании. Некоторые лидеры фабричных комитетов даже стали жаловаться, что все эти посетители мешают процессу производства. Чтобы облегчить ситуацию, мы организовали программу Semcotour. Мы накапливали запросы, раз в месяц собирали представителей компаний (около десяти) и всех вместе проводили по территории компании. Обнаружив, что все равно не справляемся с потоком желающих, мы стали проводить эти туры дважды в месяц и увеличили количество участников до тридцати пяти. Но даже в этом случае им приходилось ждать по пять месяцев.

Это было так лестно, так захватывающе. Думаю, вполне понятно, что через некоторое время мы упустили из виду самое главное, что принесло нам такую известность и внимание, — наш бизнес. Я вовремя ограничил количество лекций до двадцати в год, мы отменили экскурсии и сократили общение со СМИ. Но все-таки это произошло недостаточно быстро для того, чтобы мы смогли полностью избежать ошибок.

Нас так восхищала деятельность рабочих в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности, что мы просто на ура принимали практически все их предложения. Завод приносил прибыль, но мы слишком поздно осознали, что она была намного меньше, чем могла быть. Можете назвать это ценой тщеславия, но мы потеряли как минимум 3 млн долларов за четыре года, упрямо придерживаясь старого ассортимента — механических весов, ножей для резки ломтиками, мясорубок и картофелечисток. С коммерческой точки зрения они были уже практически на грани ухода с рынка, но мы думали, что сможем их усовершенствовать и тем самым удержаться.