Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Возьмем механические весы. Они все еще продавались в количестве 1300 штук в месяц, что составляло около 20% оборота подразделения. Но этот товар был настолько примитивным, что бу-дущего у него не было. Так как на рынке действовали около двадцати конкурентов, цена на весы падала, и их производство приносило все меньше прибыли. Таким образом, весы мало что давали. Мы потратили сотни тысяч долларов на изменения в дизайне и материалах, мы сменили поставщиков, усовершенствовали процесс производства. В общем, мы тратили энергию на поддержку того, что лучше было бы оставить в прошлом. Но мы все равно упрямо пытались сохранить механические весы в нашем ассортименте. На протяжении пятидесяти лет они были основной продукцией завода Hobart и использовались почти в половине всех существующих в Бразилии продовольственных магазинов и супермаркетов.

В конце концов мы посмотрели правде в глаза и предложили технологическое оборудование, образцы и материалы сотрудникам, которые хотели начать собственное дело по производству весов. Рабочие были убеждены, что мы раздаем «фамильные драгоценности», и нам потребовалось целых восемнадцать месяцев, чтобы наконец закрыть линию и передать оборудование. Они продолжали формировать целевые группы и умоляли дать им время, чтобы доказать: новые методы и технологии производства оживят рынок.

Мы провели годы, цепляясь за вентиляционные охлаждающие камеры для офисных зданий, которые производились на заводе по производству холодильных установок. Они изготовлялись из стали, хотя конкуренты уже давно перешли на стекловолокно и пластик. Сталь намного крепче, она огнестойкая, говорили мы себе. Однако сталь ржавела, особенно в зданиях, расположенных недалеко от моря. Мы потратили много времени и денег в попытках убедить клиентов признать нашу правоту, и только после этого перешли на стекловолокно, но было уже слишком поздно.

У нас были проблемы с одной из деталей — гидромуфтой, используемой в больших ленточных конвейерах. Мы заключили контракт с британской компанией Fluidrive по совместному налаживанию сбытовой деятельности в Великобритании и Бразилии и запуску рекламной кампании, но наша линия так и не смогла завоевать популярность. Власть на рынке захватила немецкая компания Voith, которая снижала цены всякий раз, когда мы предлагали свои. Мы были упрямы и пытались бороться с ней лоб в лоб, хотя лучше всего было бы отступить и выждать. По прошествии времени сами клиенты устали бы от присутствия на рынке только одного поставщика, и мы смогли бы выйти на рынок и рассчитывать на успех.

Мы были импульсивными и упертыми, и это стоило нам денег и потерянных рабочих мест. Может, мы слишком серьезно воспринимали все то, что говорили о нас в прессе.

Тем временем на заводе в Джабакаре Фиаско и Рожерио Оттолиа творили чудеса. Производительность труда значительно выросла. Трудовые отношения были образцово-показательными. Продажи электронных весов увеличились со 150 до 600-700 в среднем в месяц, но были и периоды, когда продавалось более 1000 штук. Наша доля на рынке увеличилась: если раньше она составляла менее 10 %, то сейчас этот показатель равнялся 35 %; соответственно выросла и прибыль. Это был не рынок, а просто рай.

Вне всякого сомнения, это было веяние из Ипиранги. «Малыши» из Джабакары покончили с эпидемией несвоевременных поставок и решили постоянные проблемы подразделения, связанные с качеством продукции. Например, клиенты постоянно жаловались, что через отверстия в корпусе весов внутрь залезали тараканы. Так вот, «малышам» удалось сделать корпус весов герметичным.

Поскольку мы получали неплохую прибыль, мы поступили так, как любые мудрые топ-менеджеры на нашем месте, — вложили деньги в новый завод. Потом произошел очередной обвал котировок на бирже, и продажи встали. Наши дистрибьюторы были перегружены электронными весами, продажи упали до 200 штук в месяц и ниже (в течение нескольких ужасных месяцев они составляли 50 и даже 30 штук). Какое-то время спустя на одном из собраний партнеров компании, проводимых по вторникам, Фиаско изложил нам свой план. «Мы назовем его “Обезглавленный мул”», — сказал он, раздавая копии документов участникам.