MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Может показаться, что сделать это почти так же трудно, как и управлять рентабельностью инвестиций. Вовсе нет: и рентабельность продаж, и оборачиваемость активов могут быть разделены на более легко управляемые компоненты.

Рентабельность продаж

Элементами, определяющими норму рентабельности продаж, являются:

Объем продаж

минус

Затраты на изготовление проданных товаров

равно

Валовая прибыль

минус

Накладные расходы подразделений (например, маркетинг, сбыт, исследования и разработки, производство, транспорт, финансы, администрация), включая амортизационные начисления, где необходимо

равно

Прибыль до уплаты процентов и налогов.

Прибыль до уплаты процентов и налогов

Таким образом, становится очевидным, что эффективное управление рентабельностью продаж требует внимания к:

• достигнутой норме валовой прибыли, т.е. валовой прибыли, выраженной в виде процента от объема продаж;

• норме накладных расходов, т.е. накладным расходам подразделений, выраженным в виде процента от объема продаж.

Процентное отношение прибыли до уплаты процентов и налогов к объему продаж имеет тенденцию широко варьироваться в зависимости от сферы деятельности. Для строительных компаний оно может составлять всего лишь 2–4%. Для продовольственных супермаркетов и некоторых направлений оптовой торговли эта норма может находиться в диапазоне 3–5%. На противоположном полюсе некоторые сервисные компании могут давать более 15%. Большинство видов бизнеса зарабатывают менее 10% прибыли до уплаты процентов и налогов по отношению к объему продаж.

Итак, важна каждая десятая доля процента нормы прибыли. Рассмотрим, например, компанию с годовым оборотом в $10 млн и следующими расходами, запланированными на 2004 год:

Бюджет 2004 года

$ млн

%

Объем продаж

10,00

100

Себестоимость

3,88

38,8

Валовая прибыль

6,12

61,2

Маркетинг

0,63

6,3

Сбыт и обслуживание

2,37

23,7

Транспорт

0,90

9,0

Развитие

0,93

9,3

Финансы и управление

0,47

4,7

Прибыль до уплаты процентов и налогов

0,82

8,2

Предположим, что в течение года валовая прибыль падает с 61,2 до 60,3% — снижение всего лишь на 0,9 процентных пункта. Первая реакция: валовая прибыль более 60% — величина, которой ­позавидовали бы многие компании. Однако для менеджера, ­ориентированного на прибыль, подобная реакция совершенно недопустима. Если накладные расходы в процентном отношении к объему продаж остаются на том же уровне, то указанное снижение будет означать падение нормы прибыли с 8,2 до 7,3%, т.е. такое же снижение на 0,9 процентных пункта. В расчете на $10 млн товарооборота прибыль до уплаты процентов и налогов сократится на $90 000 — с $820 000 до $730 000.

Теперь рассмотрим ситуацию, где:

• фактический объем продаж падает до $9,5 млн по сравнению с запланированными в бюджете $10 млн;

• себестоимость остается на плановом уровне в 38,8%;

• накладные расходы разрешено сохранить в запланированном объеме $5,3 млн.

Хотя суммарные накладные расходы были запланированы в бюджете на уровне 53% товарооборота, эта цифра увеличится до 55,8% от сократившегося до $9,5 млн объема продаж при сохранении накладных расходов в $5,3 млн. В итоге норма прибыли снизится на такую же величину — с 8,2 до 5,4%, т.е. на те же самые 2,8 процентных пункта, на которые увеличился удельный вес накладных расходов. Прибыль до уплаты процентов и налогов упадет с $820 000 до $540 000.

Итак, вывод очевиден. Когда падает объем продаж, надо стараться максимально сократить накладные расходы и таким образом частично компенсировать потерю прибыли, избегая в то же время нанесения ущерба инфраструктуре бизнеса.

Оборачиваемость активов

Концепция управления оборотом активов, вероятно, менее известна менеджерам, чем управление рентабельностью продаж. Тем не менее следует особо подчеркнуть, что каждый доллар вложенных в дело активов необходимо заставить работать, а еще лучше «потеть», ради достижения максимально возможного уровня продаж.