MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• Сделать или купить. Для расчета внутренней нормы доходности используют разность между денежными потоками, образующимися при собственном производстве товара или услуги и при их покупке.

• Проекты расширения деятельности. При расчете внутренней нормы доходности денежные расходы, необходимые для финансирования капитальных вложений и оборотных средств, сравниваются с приростом денежных поступлений на протяжении предполагаемого срока действия проекта.

• Поглощение компаний. При расчете внутренней нормы доходности стоимость приобретения сравнивается с суммарными выгодами покупателя в виде дополнительных денежных поступлений.

Коммерческие факторы

Никогда нельзя забывать, что приемлемый уровень расчетной рентабельности не является исчерпывающим аргументом при принятии инвестиционных решений. Помимо этого предлагаемый проект должен:

• соответствовать избранной стратегии и коммерческой природе компании;

• являться самым подходящим способом достижения цели после рассмотрения различных доступных альтернатив;

• обеспечивать приемлемый баланс между потенциальным вознаграждением и риском;

• быть приемлемым для клиентов, поставщиков и персонала, если это необходимо.

ГЛАВА 12

Управление

персоналом

Хотя этот раздел назван «Управление персоналом», мы постараемся провести четкую границу между вопросами стратегического управления людьми и функцией отдела кадров. Люди часто путают эти два аспекта управления персоналом. Методика управления персоналом компании во многом отличается от рутинной работы отдела кадров.

Условия стратегического

управления персоналом

«Люди — наш главный актив», — гласит проверенное временем утверждение. Ни один генеральный директор или высокопоставленный менеджер не станет оспаривать его справедливость. Практика же показывает, что многие компании продолжают недооценивать, недоучивать и недоиспользовать свой персонал. Однако последнее время появляется все больше свидетельств тому, что в этой сфере наметились значительные изменения. С конца 1990-х гг. компании и организации стали относиться к управлению персоналом как к основному элементу конкурентного преиму­щества.

Ускорение технологических нововведений в сочетании с крупными экономическими, социальными, демографическими и законодательными переменами требует гибкого реагирования. Темп перемен никогда не был столь высоким, и компании должны уметь приспосабливаться и справляться с ними намного оперативнее, чем прежде. Компании все активнее проводят реструктуризацию и сокращения, заключают альянсы, расторгают слияния и покупают новые компании. Это значит, что сотрудники предприятий играют все более важную роль в повышении эффективности реагирования на стремительные изменения делового мира.

Прорыв в телекоммуникационных и промышленных технологиях 1990-х гг. способствовал укреплению позиций управления персоналом, и, несмотря на то что в последние годы прогресс замедлился, его влияние во многом определило наше современное отношение к управлению персоналом и показателям работы компании. Благодаря буму интернет-компаний тема управления персоналом стала одной из наиболее значимых в бизнесе, что способствовало появлению новых теорий и методик в этой сфере.

Переход от промышленной эры к эре знаний

Некоторые перемены, происходившие в глобальной экономике, называли переходом от промышленной эры к эре знаний. Именно знания стали основным источником благосостояния и конкурентного преимущества. Появились такие понятия как управление знаниями и интеллектуальная собственность. Мир материальных активов, стоимость которых измерялась в реальных единицах (например, заводах и оборудовании), уступил место миру нематериальных активов и перспектив. В этом мире идеи и воображение являются основным источником конкурентного преимущества. И этот капитал находится в руках людей. Пример тому — деятельность многих международных компаний, которые все больше внимания уделяют разработке бренда. Львиную долю производственных работ такие компании передают фирмам с меньшими производственными издержками. Сами же они занимаются развитием бренда и расширением деятельности в новых, более выгодных сферах. Данная методика основывается на видении, воображении и инновациях, которые помогают добиваться успеха и постоянно обновлять бренд. Все чаще фактическое производство считают сложным бизнесом, поскольку в мире слишком много компаний, которые могут работать лучше и дешевле.

Человеческий капитал компании можно разделить на три категории: